国有企业在组织结构变革中如何做好人员配置.docVIP

国有企业在组织结构变革中如何做好人员配置为应对日益变化的内外部环境，企业总是要不断调整组织结构和转变企业运营模式，以实现组织战略目标。在企业组织结构变革中，主要包括组织框架重建、业务流程重组、规范管理制度体系建设、人员配置、绩效评估制度、激励体系、培训与开发等内容，其中最核心也是最难的便是变革后的人员配置部分，人员配置科学与否是实现组织结构变革的关键，尤其是中高层领导人员的配置甚至可以直接影响到企业战略目标的实施。 一、国有企业组织结构变革的特点 鉴于体制原因，国有企业的组织结构变革不同于一般企业，除了变革所表现的基本特征外，还具有自身特点，主要表现在以下几个方面：一是企业组织结构仍具有行政色彩，管理风格上强调权威与等级，组织机制僵化、协调效率不高、内部沟通不畅成为国有企业的通病；二是组织结构变革常态化趋势与因循守旧思想矛盾，造成国有企业的改革很难一步到位，容易使变革流于形式或者走样，达不到预期的效果，甚至起到相反作用；三是组织结构变革受企业管理者的主观因素影响较大，往往凭着管理者的个人经验和直觉进行，缺少有效、可靠的调查分析，主观因素影响较大，部分企业甚至可能出现因人设岗、因人设职的现象，从而严重影响组织结构设置的科学性与严谨性；四是员工队伍的安定稳定往往成为影响组织结构变革的主要因素，有的甚至成为是否进行变革的决定因素。 二、国有企业用人机制的特点 目前大部分国有企业内部选人用人机制不尽科学，主要体现在： 一是人员选用权利过分集中，缺乏公开民主机制，很大程度上停留在神秘化和封闭化的状态。这种权力高度集中的用人机制不仅造成信息不畅，而且容易产生任人为亲的弊端。 二是人员选用仍要主要靠领导提拔制，人才能否被发现和使用主要取决于被领导者相中，这种被动状态遏制了广大人才主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。 三是国有企业人员选用论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响，很大程度上不是因事设岗，因职择人，而是因人设岗，因人设事，挫伤员工的工作积极性。 四是国有企业人员选用基本上仍在人治的轨道上运行，缺乏法制化规范和科学操作程序。 三、组织结构变更对企业人员带来的冲击 一是变革容易使员工产生不安全感和恐惧感，内心容易产生恐惧和不安；二是变革导致一部分员工的利益受到威胁，容易对企业产生不满；三是变革与员工的习惯或价值观发生冲突时，容易引起员工对组织变革的抵制；四是员工个人能力不足，缺少企业提供的学习资源。 四、浅析如何做好人员配置工作 鉴于国企组织变革和用人机制的特点以及变革对人员的冲击，当企业面临组织变革时，其人员配置往往无法通过日常的组织调配等常规手段来实现，必须建立完善的实施方案解决变革阻力，同时，立足企业现状，通过工作分析以及制定人员配置规则等多项措施，确保人员科学合理配置，方能达到组织结构变革的真正目的和效果。 第一，完善组织结构变革方案。组织结构变革常伴随着企业运作模式转变、业务流程重组，以及人员大规模的岗位调整，同时涉及企业的管理、制度等标准重建工作，必须经过谨慎而周密的考虑和部署，编制成熟完善的实施方案，为变革奠定良好基础。 第二，组织政策宣传、增强员工参与度，减少变革阻力。职工是国有企业的主人，有参与企业民主管理的权力。当企业准备变革时，管理者应当将组织结构变革的目的、意义以及方案方法及时向全体职工公告，加强组织结构变革的宣传力度，积极寻求职工的支持和理解，坚持正确的舆论导向，落实好各级人员稳定工作责任；涉及重大变革时，可让员工参与组织变革的调查、诊断和分析，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感，提高他们的主人翁意识，减少变革阻力，确保队伍的安定稳定。 第三，摸清企业内部人力资源状况。实施变革前，企业人力资源部门应当要全面梳理全口径、分层级的组织结构和人力资源配置情况，摸清人员现状和结构情况，充分考虑可能影响安全生产和职工队伍稳定的各类因素，提出可行的预案和策略，在外部招聘受到限制的情况下，充分盘活现有人力资源，为组织结构变革的顺利实施打好基础。 第四，开展工作分析，理清工作界面。工作分析是人力资源管理工作的基础，旨在通过系统全面的情报收集，对工作业务进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom），并把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，形成岗位说明书。在组织结构变革的特殊时期，企业可通过访谈、问卷调查以及资料分析等方法进行工作分析，进一步明确岗位职责，理清工作界面，开展企业的“三定”（定岗、定编、定责）工作。 第五，大胆启用年轻人才，先期组建中层核心队伍。企业变革