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国有企业后备干部管理机制探究 　　后备干部是企业领导班子的后备人选。改革开放以来，国家对后备干部建设和管理日益重视。从上世纪八十年代初邓小平提出干部队伍“四化”方针，到2009年2月，《2009-2020年全国党政领导班子后备干部队伍建设规划》下发，后备干部储备与管理已经上升为一项国家战略。 中央2002年7月9日颁布实施的《党政领导干部选拔任用工作条例》明确指出，“党政领导班子成员一般应当从后备干部中选拔” 。因此，后备干部是我国国有企业领导班子的主要来源，后备干部素质的高低，直接影响着领导班子干部队伍素质的高低。后备干部建设和管理关系企业领导班子接续，进而影响企业的可持续发展。建设一支德才兼备，数量充足，专业配套，结构合理，能担当重任，具有发展潜力的后备干部队伍是实现国有企业可持续发展的人才保证。 1.国有企业后备干部管理问题和分析 随着经济全球化进程的加快，国有企业面临改革调整、转型升级等诸多挑战。国有企业后备干部建设和管理尚不能适应这些发展需要，存在以下几个方面的问题。 1.1企业领导对后备干部工作重视程度不够，后备干部工作流于形式的现象仍然存在 国有企业后备干部工作应是基于企业发展战略和规划的需要，而不是其他原因。实际情况是很多国有企业按照上级部门的指示组织开展后备干部工作，企业领导只满足于选拔出后备干部，对选拔出的后备干部怎样管理没有考虑。在领导班子补充成员时往往忽视已选拔出的后备干部，造成后备干部的积极性受到打击，后备干部工作流于形式。究其原因，这种现象与国有企业领导班子的选拔任用制度有关系。企业没有一套科学规范的干部选拔任用机制，或者有制度的企业监督不到位等，都会导致班子成员选拔聘任过程中少数人决定或暗箱操作的问题，结果被聘任的班子成员不是企业后备的现象多有发生，久而久之，后备干部工作不受重视，流于形式。 1.2后备干部管理尚没有形成动态管理的长效机制 国有企业后备干部管理是个系统工程，从根据企业发展战略提出后备干部需求开始，到选拔、培训、考核、任用，再到退出，各个环节应前后一致、有序衔接，整个管理过程是一个闭环的系统。当前，国有企业后备干部建设的短期行为较多，缺少长期规划，没有形成系统化的动态管理。国有企业后备干部管理粗放，还没有实现对后备干部进行分门别类的管理，培训和考核脱节，缺乏系统的培养计划，跟踪考核缺失，后备干部得不到及时更新、补充和淘汰等问题依然比较普遍。 后备干部各环节工作分散进行，衔接程度不高，与后备干部管理的目标不明确或不统一有关。目标导向不明确，致使后备干部管理工作难以形成长效机制。 1.3后备干部管理过程受人的主观因素影响较多，客观选择需要加强 从后备干部选拔过程来看，一般情况下，企业会提前把后备干部选拔的基本条件确定下来，包括年龄、工作年限和学历等，然后经过报名、初选，会有超额的人员进入面试、评价环节。在面试环节，面试考官一般由企业的相关领导组成，他们的主观判断往往会对选拔结果产生决定性影响。在评价环节，虽然现在很多国有企业开始召开干部职工大会，公开评价选拔后备干部，但是评价人员的考评依据多受自己主观影响，客观理性的成分相对较少。这样的话，企业中一个有领导能力，但是干群关系处理不好的人很难在后备干部选拔中脱颖而出，而领导能力平庸，善于交际，人缘好的人却容易被选为后备。 后备干部的培养也易受到组织人员主观判断的影响，培训缺乏计划性，公司领导安排的临时性培训较多。培训课程的安排应纳入整个后备干部管理体系，将公司需要和后备人员的实际情况结合起来，提高培训的针对性和有效性。此外，培训之后的考核反馈缺失，后备干部在培训后到底掌握了多少，提高了多少，如果没有考核我们无从得知。同时如果没有考核反馈和相应的奖惩机制，后备干部参加培训的主动性和压力都会降低，很难达到预期目标。 无论是后备干部选拔，还是培训和考核，人的主观因素影响较多，客观的理性判断较少。所以应当想办法提高后备干部管理的科学性和有效性。 2.搭建后备干部管理系统 为解决国有企业后备干部管理中存在的问题，需要建立后备干部管理系统，从管理机制上实现后备干部的科学化管理。从企业全局角度来看，后备干部界于中层干部和领导班子之间，后备干部来源于企业中层干部，晋升方向为领导班子成员。国有企业要做好后备干部管理，就要建立健全中层干部、后备干部和领导班子三个层次的干部管理体系。后备干部管理系统是一个开放的系统，系统内部分为计划、选拔、培养考核、任用退出四个环节，如图1和图2所示 图1 后备干部在公司干部管理中的位置 图2 后备干部管理系统 3.各管理环节的措施和对策 3.1计划环节 计划环节的主要工作就是要明确后备干部工作的目标，这是