周三多管理学第16章.pptVIP

资源外取和价值链 并不是所有的能力活动对企业都具有同样价值。 管理者需要面对的重要取舍就是可否将已经整合的价值链活动外取。资源外取流行的部分原因在于管理者有广阔的选择；他们能够随愿对几乎任何活动进行资源外取。 资源外取迫使管理者识别企业自己必须拥有的以及可以在外部得到的活动与能力。 资源外取要谨慎行事。哪些活动能帮助你赢得市场领先地位？ 尽管价值链活动的资源外取可能有可行性而且能够降低企业的直接成本和一般管理成本，但是必须谨慎行事。 如果一个企业将营销和分销活动资源外取，它可能无法熟悉客户的偏好，正是这些知识启发了产品早期的突破性成功并赢得市场领先地位。这或许解释了为什么像耐克这些品牌领先企业只将制造资源外取，而致力于产品开发、物流、品牌管理以及顾客维系和扩展等活动。 微笑曲线 六、集团控股型 一些大公司超越企业内部边界范围，在非相关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，只在资本参与的基础上进行持股控制和具有产权管理关系形成的企业网络形式。 母公司 子公司（紧密层） 关联公司（半紧密层） 协作公司（松散层） 小结：重点掌握 集权、分权的概念及各自的优缺点 分权的两种途径：制度分权和授权 授权的重要性 U型结构、事业部结构、矩阵结构、网络结构的优缺点及适用条件 管理学教学课件 第三节 组织的运作机制 组织的运作机制与效率最终取决于组织中的人如何行动、在工作中遵循怎样的程序与规则。 企业管理的最高境界 闲者为上，能者为中，工者为下，智者为侧 （一）集权与分权 1.概念 集权是指组织的决策权较多地由高层管理者集中掌握。 分权是指决策权较多地分散于组织的中低层管理者来掌握和运用 集权与分权是一个相对的概念。 没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 分权的目的不是将决策推向更低层，而是将决策权交到那些最靠近事态，对事态最了解的人员或团队手中 一、集权、分权与授权 2.集权 vs 分权 优点： 利于保证组织政策的统一性，促进组织的各个层次行动一致，能迅速地贯彻执行已经作出的决策以提高组织运作效率。 缺点： 工作质量：损害决策的质量；削弱了组织对环境变化的应变能力 组织成员：会损害基层管理者的积极性和主动性；不利于培养工作能力。 管理者：陷于日常事务处理，无暇顾及重大问题 优点： 组织的应变能力增强 减轻高层主管的决策负担 有利于调动下属的积极性，有利于培养综合型管理人才 局限性： 有可能破坏组织政策的统一性，带来组织活动失控的风险； 基层管理人员所具备的素质和能力欠佳时反而产生负面影响。 一般来说，公司可以对 下述事务进行集中决策： 财务；总的利润及目标预算；重大设备及资本支出；主要新产品方案；主要销售额；基本人事政策及管理人员的培养。 判断分权程度 较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大 较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大（影响程度、费用） 较低的管理层次担任的决策范围越大，分权程度就越大 较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度就越大 制度分权：组织结构设计或组织变革过程中，按照工作任务的要求将一定的决策权限划分到相应的管理职位中，即在较低层次的职位上规定较大的职责和权限。由规章制度正式确认的、相对稳定的分权方式。 授权：在实际工作中，主管人员为调动下属的积极性和提高工作效率，将属于本职位的部分职权委任给向其直接报告工作的下属或某些职能部门，使他们在一定的监督之下自主解决问题，处理业务。 不授权的老板经营的永远都是“一人公司”，授权的老板有可能经营“亿人公司”。 授权并不等于授责！ （二）分权实现途径 所分配的权力的性质、应用范围和分权程度根据组织结构、岗位工作任务的要求确定； 权力是分配给某个职位的； 在分析论证基础上进行，具有一定的必然性和稳定性； 除非组织结构调整，制度分权一般不会收回； 是组织工作原则，组织设计的纵向分工。 授予何种权力、授权后如何控制等要考虑工作任务要求以及下属工作能力； 权力是委任给某个下属的； 与管理者的能力和精力、下属的特长相联系，有随机性； 授权可以是长期的也可以是临时的； 是一种领导艺术，可以调动下属积极性，发挥下属作用。 制度分权和授权的区别 授权 授权的真正涵义是不去做别人能做的事(授权别人去做)，而去做那些必须由自己做的事(不必授权) ——彼得·德鲁克 管理所处的时代背景已经发生了很大的变化，没有一个领导人有足够的知识、精力、时间来解决一个大企业、大公司面临的所有问题，授权式的管理成为必需。 ——法约尔 最成功的管理是让人乐于拼命而无怨无悔。 ——松下幸之助 授权者应指挥监督被授权者的工作，对其行为承担最终职责 授权也应有一定的稳定性，往往与制