组织优化与岗位分析试卷及讲义.docVIP

组织优化与岗位分析 单选题 A 其他管理的基础 B 人力资源管理体系 C 企业管理体系 D 招聘体系与培训体系 A 招聘 B 岗位分析组织优化、组织结构以及岗位说明书 C 薪酬 D 绩效考核 A 制度建设、团队建设、文化建设 B 完善培训体系 C 改善员工的薪金待遇 D 优化招聘流程 A 按经营产品分为多个事业部 B 按地区分为多个事业部，且独立核算 C 按地区分为多个事业部，不独立核算 D 按地区开设多个分公司 A 适应不确定、高度变化的环境 B 所有的部门都是职能部门 C 跨职能的高度协调 D 决策分权 A 制造部门 B 人事行政部与财务部 C 研发部门 D 销售部门 A 市场部门 B 工程部门 C 质检部门 D 采购部门 A 授权最大化原则 B 战略指导目标明确原则 C 业务匹配原则 D 精简原则 A 同时应付多个项目 B 利于创意 C 组织相对较灵活 D 以上答案都不对 A 房地产公司 B 装修工程 C 单一产品的传统制造类企业 D 管理顾问公司 A 直线职能式结构 B 矩阵式结构 C 事业部结构 D 以上答案都不对 A 招聘体系与培训体系的完善 B 组织架构的建立 C 员工之间、岗位之间、组织结构中各构成要素间的关系 D 员工、工会、企业之间的关系 A 研发部门 B 顾问委员会 C 管理委员会 D 价格委员会 A 比较僵化，反应慢，不利于创新 B 部门之间的沟通会比较困难 C 效率不高 D 制度化程度低 A 工作日志法 B 访谈法 C 问卷法 D 以上答案都不对 人力资源管理是一门非常核心的管理课程，也是一个知识体系。在整个人力资源管理体系里存在误区，例如，认为人力资源管理只是人力资源部的事。人力资源管理的第一主管首先应该是老总，主角是公司所有的干部，人力资源部所起的作用是导演加跑龙套的作用。 ◆ 导演的作用 安排整个公司人力资源管理的戏怎么唱，即人力资源部安排老总做什么，各个部门做什么，员工做什么，什么时候做岗位分析，什么时候做绩效考核，怎样定绩效指标，选用什么样的模板，什么样的方法，怎样改进，怎样推进…… ◆ 跑龙套的作用 收集汇总各种信息，提供服务，提供辅导…… 岗位分析组织结构优化的作用 岗位分析组织结构优化是其他管理的基础。 德鲁克说：无论我们谈论的是企业、政府或者是非盈利组织，包括医院和学校，对管理适当的定义只能有一种，就是让人力资源充分发挥生产力的作用。 这句话的背后含义是管理在某种意义上等于人力资源管理，这与人们的实际体会是一致的，经常让人觉得烦恼的就是对人的管理。 在整个人力资源管理体系中，岗位分析组织优化、组织结构的设定以及岗位说明书是核心，其他都是围绕着此来做的，例如，招聘、培训体系、绩效考核、薪酬等。如果没有这个基础，职责就不确定，就没人标准进行考核了。 【案例】 组织架构好比自然界的金刚石和石墨，金刚石非常结实，因为它的内部结构是相互藕合，相互支持，共为一体的，而其构成元素是非常廉价的碳，之所以能够变得强有力，是因为元素之间的相互作用。同样是碳分子，石墨就完全不一样，非常软，这也是组成结构所致。 怎样做组织结构优化 如果工作职责不清，只是给一个大框框，没有具体细化成切实可操作的内容，那么可能有重叠的部分，也可能原本就不是一个可执行的、强有力的流程。而没有流程的驱动，事情做起来比较难。 【案例】 可视宝电子有限公司是一家行业领先企业，公司成立10年了，在公司迅速发展的同时，管理瓶颈问题也越来越突出。特别是最近发生的一些事情，让李总感到如果不花大力气从根本上解决，可能会发生更大问题，带来更多损失。 例如，一位重要客户的订单无法按时交货，导致经销商索赔。销售部门认为是生产部的责任，是他们的生产计划性不强，生产安排不当，生产效率低下造成的；生产部认为主要是采购部门的责任，因为交不了货的直接原因是备料不齐，导致无法生产；采购部则抱怨销售部门，说他们订单太急，元器件供应商根本没有办法供货，并且销售部门经常修改订单，打乱了他们的采购计划，造成退货，甚至死货，导致生产部门工作不便。 问您认为可视宝公司有什么问题？部门之间相互抱怨说明了什么？ 点评：导致可视宝公司发生问题的原因是：一方面是风气不好，推卸责任，另一方面是各部门的职责界划分限不清，责任不明。 这样的问题似曾相识，很多企业都有，但表现形式不太一样，这就是低效率。 销售部是管销售的，研发部是管研发的，生产部是管生产的，设计部是管设计的，财务部是管财务的，可是具体的职责，不同的公司是不一样的，同一个公司不同时期也是不一样的，要清晰地划定各个岗位各个部门的责任。 上述案例中是组织结构中内部协调出了问题，还包括整个组织架构的设计以及岗位的职责问题，以及