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第六章 组织设计与人员配备 第六章 组织设计与人员配备 一、组织概述 二、组织结构设计 三、人员配备 四、组织力量的整合 五、组织变革 一、组织概述 1、组织的含义 （1）一般意义上的组织： 泛指各种各样的营利或非营利的社会组织 一、组织概述 1、组织的含义 （1）一般意义上的组织： 泛指各种各样的营利或非营利的社会组织 （2）管理学意义上的组织： 为保证计划实施，按照一定目的和程序，人们进行分工协作的过程——组织职能 由此组成的一种权责角色结构系统——组织结构 组织职能的内容 设计组织结构 配置人员 维持组织正常运行 变革组织结构 2、组织的类型 （1）正式组织与非正式组织 （2）营利性组织与非营利性组织 （3）经济组织、政治组织、文化组织与其他组织 正式组织与非正式组织 正式组织---经过组织设计而形成的结果。 非正式组织---在动机接近、情感融洽、信念一致的基础上自发形成的交往团体。 产生过程： 正式组织中业务上的联系——工作外的联系——友谊产生——松散的小群体——固定的非正式组织 正式组织与非正式组织的区别 非正式组织的影响 积极作用： ①可以满足职工的需要 ②有助于产生和加强合作的精神。 ③有助于提高职工在正式组织中的工作表现。 ④有助于正式组织维护正常活动秩序。 非正式组织的影响 消极作用： ①如果非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 ②非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。 ③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。 案例：A公司的问题 A公司本来是一家效益比较好的制造型企业，但从2002年末起，由于行业内竞争的加剧，企业市场份额不断受到竞争对手的挤压，同时单件利润也在不断下滑，工厂也频频出现开工不饱满的现象。由于工作不饱满，上班时间可以随处看到工人聚集在一起闲聊。　　到2003年的9月，形势更加严峻，面对这种情况，管理层决定采取措施降低成本，提高企业的竞争力。其中包括减少年终奖金额，逐步降低工人的单件效益奖金，以及夏季的降温费由原来的按月发放该为按实际工作日发放等等。 案例：A公司的问题 正当管理层逐步将这些措施一一实施的过程中，少数的基层员工突然对管理层的措施提出了异议，很快这种异议在工人中获得广泛的反响和支持。在管理层对这种突然的发难还没有反应过来的时候，大部分工人同时自行停止了工作，并出现在最高管理层的面前，集体提出了谈判要求…… 由于对事件缺乏必要的准备和充分的认识，所以在这次突发事件中，管理层陷入孤立，最后在事件的解决中不得不作出巨大的让步。 这次严重的事件不但在当地对企业的声誉造成了十分严重的负面影响，也使企业在经济上蒙受了巨大损失。 不同类型的非正式组织 如何处理与非正式组织的关系 首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在 通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。 案例：华为的QCC QCC（Quality Control Circle，品管圈），是TQM（全面质量管理）的一种应用方法，指的是工作相关联的若干人（3~10人）组成工作小组，利用各种正式和非正式场合，通过集体交流、计划、实施和总结的过程持续地改进工作质量的方法。 　　华为生产车间的QCC一般为4、5人，大多是生产一线员工（华为生产员工全部为中专以上学历）。车间里把各圈成员的集体像贴出来，附上他们的工作目标和计划。公司专门拨款每人每月50元，让大家组织活动，年终时会评比最佳QCC并给以相应的奖励。 　　QCC方法最好的优点在于真正地体现了质量必须全员参与的思想，各圈对自己提出的质量改进目标和方法，运用集体的智慧齐心协力地去解决，有利于提高员工质量意识、加速解决质量问题时间和加强团队精神。 二、组织结构设计 （一）组织结构设计的任务 （二）管理幅度与管理层次 （三）组织结构设计的原则 （四）组织结构的基本类型 （一）组织结构设计的任务 1.组织设计的任务 （1）设计组织结构，提供组织结构系统图 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职权 确定组织中的参谋职权、直线职权的活动范围 （2）编制职务说明书 内容：职位名称、主要任务、工作关系 2、组织设计的步骤 由下而上进行 （1）职务设计与分析 （2）部门划分 （3）形成组织结构 划分部门的方法 按人数划分 按时间划分 按职能划分 按产品划分 按区域划分 按顾客划分 按生产过程划分 二、组织结构设计 （一）组织结构设计的任务 （二）管理幅度与管理层次 （三）组织结构设计的原则 （四）组织结构的基本类型 （ 二）管理幅度与管理层次 1、管理幅度：又称管理跨度，是指一个管理者直接领导的下属数量 2、管理层次：是指组织中职位等级的数目