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关于工程项目管理模式实施浅议 　　摘要：本文结合本人多年管理实践经验，从建筑工程项目管理的角度，简要阐述了较常见的几种项目管理模式，并详细分析了其中最为常用的公司对项目部进行直接管理的模式。通过从公司管理部门和项目部两个方面浅谈应用这种方式时的经验和建议。 关键词：建筑工程项目 管理模式 工程项目管理模式的选择对一个工程项目的执行而言十分重要，尤其在规模大、参与方多的项目中，适当的项目管理模式才能保障项目的有效进行。合适的工程项目管理模式应该做到合理调配资源，明确各级人员的责、权、利，并充分调动项目参与者的积极性和主观能动性，以提高工程项目的社会效益和经济效益。 结合本人多年的实践经验，对以下三种常用的项目管理模式的特点进行探讨。 1 三种项目管理模式 第一种模式：工程任务由集团公司洽谈，接收项目后由项目部具体实施，但集团公司对项目实行人、财，物的直接管理。 第二种模式：由项目部自行洽谈工程项目，自主经营，自负盈亏、包干上缴。其中可能出现项目部无垫资及担保能力的情况，可以经风险评估后，项目部以资产作为抵压，以获取集团公司资金支持来维持项目的运行。 第三种模式：联营工程。由项目部自行洽谈工程项目，自主经营，自负盈亏、包干上缴。集团公司不承担资金担保。 对于第一种、第二种模式的项目，集团公司可采取垂直管理的办法，即集团公司面向具体的工程项目从采购、专业分包、预结算、技术、质量、安全文明生产、财务管理方面全面行使管理职能。项目经理具有投标权、进度计划控制权、技术质量决策权及现场综合管理权，而人事决策权、财务支配权、大宗物资及分包采购权、劳务队伍选择权由集团公司相关职能部门进行直接管理，项目经理进行监督、建议，实现交叉管理、交叉监督。 采用第一、第二种项目的管理模式的企业，应该加强对项目的质量、工期、安全等方面的工作，全程跟踪、严格监管。同时，材料分包应建立合理的招标机制。此外，资金使用需要严格进行监督管理，以保证工程款概不挪作他用。 对于第三模式的项目，集团公司对该项目的质量、安全、工期、采购、分包、预结算、财务等方面的工作实行监督管理指导，定期或不定期对工地实行综合检查指导，检查情况及意见及时反馈监督整改，对项目部的各项工作提供服务。 对于第三种模式的项目，集团公司加强两个方面应管理和控制，首先，强化项目评审制度，在项目合同签订前，由相关部门根据项目合同条件进行初步评审后报集团公司风险评估小组评估完毕后，方可纳入集团公司进行管理；其次，本着对双方负责的态度，加强中间过程的管控力度。 上述三种管理模式从管理原则上讲，都是由项目经理对所承担的工程任务独立核算、自负盈亏、包干上缴、亏损自补。 2 第一种模式实施解析 因第一种管理模式在实际操作中最为常用，现就以第一种项目管理模式实施进行解析。 集团公司根据所承接的工程项目的不同特点和具体情况，确定项目经理及主要项目管理团队，综合考虑并分析该项目的直接成本和间接成本后，与项目部共同核定上缴的综合管理费的基数，最终按照工程项目核定基数进行计取（按国家现行税收政策规定相关税金由集团公司代扣代缴）。若出现借款，借款利息按市场同期利息计算。 2.1 项目部人员的职责与权限 应用此模式的项目要进一步细化项目经理的职责、权限范围及利润分配： 2.1.1 项目经理的职责 ①遵守国家相关法律、法规，并承担相关责任，履行应尽的义务，严格执行公司及项目部的相关制度。②建立项目管理团队，明确项目管理人员的职责、分工。③对所承建的工程质量负责全面领导责任，主持编制项目质量控制计划，确保质量目标的完成。④落实合同工期编制生产总控制计划，并根据合同工期编制月计划、周计划，下发落实到各作业班组，确保合同工期完成。⑤对所承建工程的安全生产负有直接责任，领导所属的相关人员、班组搞好安全生产，组织班组学习安全技术操作规程和新进场工人的安全教育，对特殊作业人员按规定送出培训，坚持有证操作规定。⑥对现场的文明施工负全责，建立文明施工管理制度、考评制度、以及定期检查制度。⑦对所承建项目各分包单位的资金支付，任务书和工程量的核对负全责。⑧对各类建筑材料的超耗负全责。⑨负责所承建项目成本预测、控制、分析和考核，从而降低消耗、节约开支、提高效益。 2.1.2 项目经理的权利 ①项目经理参与甲方及相关分包的合同签订。②项目经理参与各分包单位的资金支付。③有权对各分包单位进行一定的奖罚。④参与各种材料的定购。 2.1.3 利益分配 为充分调动项目部的积极性，提高项目部的成本意识，在确保工程安全、质量、进度、文明施工的基础上，最大限度地提高经济效益，集团公司可以制定利润宽松、灵活的分配办法。 以本公司为例，集团公司设有两个档