全面预算管理创新实践探究.doc

全面预算管理创新实践探究 　　摘要：本文阐述了全面预算管理的作用和特点，结合企业实践分析全面预算管理创新的难题，如战略预算目标确定、专业化预算“两张皮”现象等，结合笔者参与全面预算管理的实践来分析创新全面预算管理的思路，对进一步创新全面预算管理具有一定的指导意义。。 关键词：全面预算 难题 创新 现代全面预算管理则来源于约1870年的英国议会，自从上世纪20年代在美国杜邦、通用汽车等公司产生之后，作为一种标准作业程序一直沿用至今，并作为一项重要的目标管理控制工具，发挥着越来越重要的作用。那么全面预算管理具体发挥了什么作用，创新全面预算管理实践面临什么难题？笔者结合公司实践，探讨企业全面预算管理的创新思路。 一、全面预算管理是重要的财务管理工具 （一）全面预算管理内涵 全面预算管理是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。 （二）全面预算管理的作用 全面预算管理由全面预算编制、执行、分析、调整、考核等环节构成，构成一个“闭环式”的管理循环。它具有战略性、机制性、全程性、全员性的管理特征，发挥着规划、控制、沟通、协调和激励功能，有利于明确企业发展目标，实现长期战略规划和短期策略实施的结合，能使企业的决策和管理由分散化转为系统化，有利于企业推行“经济责任制”，增强全员预算管理的积极性，有利于及时发现偏差予以控制，有利于建立有效的经营管理运行机制，协调平衡各方关系，实现资源的优化配置，有利于企业对各个责任单位工作业绩的考核与评价。正是全面预算管理发挥着越来越重要的作用，全面预算管理工具被越来越多的大中型企业采用，尤其是在国内的央企和省、地市国有企业全面推行。 二、全面预算管理创新难题 （一）战略目标确定存在难题 全面预算管理正如涵义中指出是以战略目标和经营目标为依据，将各个职能部门、责任单位工作目标同企业战略目标和经营目标相联系起来的一整套科学完整的指标管理系统。巨化集团公司围绕着战略发展目标进行了一轮战略变革，确立“一主两翼、三环联动”的发展战略，建立“事业部制+职能部制”的组织架构，成立了氟制冷剂事业部、氯碱新材料事业部、公用事业部等十二事业部和六大中心。随着事业部、中心的战略落地，资产整合、人力资源整合、组织架构的调整以及资源共享等问题完全是全新的，对预算目标确定不是简单的累加和汇总。 装备制造业、功能性材料、电子化学品材料为代表的战略新兴产业，公司在分解落实战略预算目标时遭到了所属单位经营层的激烈反响。反响的问题在于战略新兴产业业务收入不确定性和固定性成本开支增加与战略预算目标之间的呈现结构性问题。 全面预算指标管理系统更有科学性、适应组织架构调整和产业发展成为我们创新上的一道急需解决的难题。 （二）专业化预算的“两张皮”现象 战略预算是将各职能部门的专业目标与战略发展目标相结合的预算。职能部门的专业化预算经过十多年的摸索和实践已经形成了固化的运营模式。由于集团公司涉及专业部门多、管理宽、层次多的特点，专业化管理的固有模式成为战略预算全面性的障碍。从下达全面预算编制计划到汇总审核，职能部门会按照本专业的要求报公司领导批准后下达相应的专业计划实施方案。财务部在汇总平衡各专业预算时变成两条线运作，各自为政。如何深化战略预算实施的全面性，改变运营的“两张皮”现象，创新全面预算管理模式成为必要的支撑要素。 （三）年中预算调整机制还不健全 后金融危机时代世界经济缓慢复数，以氟化工为代表的化工行业迎来一波重大战略机遇期，赚得盆满钵满。随着其他竞争者的进入，行业发展回归理性和产能过剩成为现阶段发展特征。后金融危机，我国出台4万亿投资政策，进而带来产业旺盛需求，一波产能扩张之后随即出现产能过剩，严重影响了供需关系。巨化集团涉及行业众多，受到宏观经济形势的影响较大，年初确定的战略预算目标到年中就发生逆转性变化，误差甚大。战略预算目标与经营层绩效就存在重大脱节。为此，面对客观因素发生的重大变化，对战略预算目标进行滚动修订，形成年中预算调整机制非常必要。 （四）以绩效考核为导向的机制创新还不完善 全面预算目标指标的分解形成了事业部、中心的绩效考核目标，核定各事业部、中心薪酬总量。因市场存在不确定性、固定资产投资项目建设周期、资产整合和人力资源整合等诸多因素影响着绩效考核指标任务的完成，进而影响战略目标的实现和全面预算管理的闭环管理。一项好的考核机制方法能够