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从岗位轮换谈人力资源价值管理 　　摘要： 岗位轮换是企业根据发展战略，有计划的让员工轮换担任若干种不同工，从而达到开发职工多种能力、进行在职训练，人才内部流动，培养换位思考能力，复合型人才的目的，对于企业长远发展有良好效果。本文尝试从W公司的组织结构和人力资源现状出发，展开分析论述岗位轮换的必要性与意义，探讨如何进行岗位轮换，提出了岗位轮换的成本收益模型。 　　Abstract： The post rotation refers to asking the staff to rotate to serve as a number of different workers based on the development strategy of the enterprises， so as to achieve the purpose of developing workers ability， carrying out on-the-job training， realizing talent flow， cultivating transposition thinking ability and compound talents. This paper attempts to discuss the necessity and significance of post rotation from the organizational structure and human resource status of W Company， and discusses the ways to carry out post rotation and puts forward the cost and benefit model of post rotation. 　　关键词： 岗位轮换；人力资源价值；成本收益模型 　　Key words： post rotation；human resource value；cost and benefit model 　　中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）24-0093-03 　　1 W公司组织结构和人力资源现状 　　W公司是某著名船舶动力集团下的在华独资企业，生产具有领先技术的船舶推进器，致力于成为中国造船市场的战略供货商。自2004成立以来，公司经过了产品试制，产能扩大，交付能力提升三个阶段，通过对国外技术的引进吸收，逐步形成了本土化的集设计、制造、服务于一体的团队，建立了完整的质量、安全管理体系。 　　1.1 组织结构 　　W公司目前主要有设计部门、财务部门、人事部门、生产部门、质量部门和订单部门。生产部门内部分为生产计划部、机加工部、装配部、制造工艺部。质量部门下又分为工厂质量、供应商质量、船检、客户服务部。W公司组织架构的层级多、部门设置多，部门间管理人员多。 　　1.2 技术人员配比 　　W公司目前拥有员工160人，其中体力劳动与脑力劳动力的消耗比达到了5：5，脑力劳动者中，从事产品技术的人员仅为10人。而生产部门共计60人，体力劳动与脑力劳动消耗比为5：1，从事工艺技术人员仅为5人。 　　2 岗位轮换的现实需要和作用 　　公司在前期采取了不计成本的试制，中期的不计质量控制的交付优先策略，现在市场萧条期又面临订单不足而成本难以下降的情形。公司较高的人员流动率使得部分流程制度无法在人员变更时得到一贯执行，掌握关键性技术、信息的人才流失降低了整体运营效率，也增加了决策失误的风险。设计部门流失了技术引进时期的资深工程师，而新人还未成长起来就委任细化分工，导致生产阶段暴露很多设计问题，既影响交付又造成成本大幅增加。生产部门也受到很多因素的限制，技术工人之间水平存在很大差异，但没有体现在薪酬体系中，导致技术好的工人流失，剩下的工人技能单一，造成工位?a能不均衡，产出受瓶颈工位的限制。财务部门过于追求数据与短期指标的实现，而导致在一些重要的投资决策中发生失误。另外，各个部门之间都存在本位主义思想，一些“边界”问题得不到及时有效协调。另一方面专业性技术人员过少，作为一家依靠技术领先著称的企业，在产品技术培训、产品设计研发方面投入不足，核心技术人员只有2个，而如果要外招人员，在没有系统性工程培训之下，是无法进行高质量的产品设计开发业务的。如果订单量上升时，现有技术能力将无法保障订单需求。工厂运营的各个环节非专业人员配置不均衡，造成有些部门体力劳动人员过多，或者是人员技能不足，无法满足岗位需求，却没有进行转岗或辞退。 　　因此，笔者认为此时进行岗位轮换设计存在迫切性与必要性。作为一种优化人力资源结构，提高人力资源价值的方法， 岗位