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家族企业代际传承中矛盾和冲突研究 　　摘要：安海斯-布希于2008年11月被比利时英博集团（InBev）收购，作为一个拥有150多年历史的家族企业，最后被收并，其背后突出的原因令人深思。本文主要是通过对A-B后期发展的三代人之间的矛盾冲突分析来揭示家族企业代际接班过程中存在的一些普遍性的问题，探究其原因，为家族企业接班冲突的处理提供一定的借鉴。 关键词：家族企业；接班人；接班冲突 一、安海斯-布希公司简介 （一）公司背景介绍 安海斯-布希（Anheuser-Busch，简称A-B）于1852年创立，总部位于美国密苏里州圣路易斯市，旗下有世界最大的啤酒酿造公司，美国第二大铝制啤酒罐制造厂等。它的产品响誉世界，如百威（Budweiser）、布士（Busch）、米狮龙（Michelob）等。该公司在亚洲、欧洲和拉丁美洲均有投资，产品销售到世界上80多个国家。安海斯-布希于1981年成立了安海斯-布希国际公司，专门负责开拓国际市场。该公司的啤酒已销往世界80多个国家和地区，在包括中国在内的11个国家设厂生产啤酒。 2008年，安海斯-布希公司（A-B）被比利时英博集团（InBev）收购。合并后的集团命名为安海斯-布希英博（AB InBev），该集团是全世界规模最大的啤酒制造集团，而A-B公司以子公司的型态存续。 （二）公司历代掌门人介绍 A-B公司创始人是德国移民乔治1861年，安海斯的女婿阿道夫-布希。1880年，阿道夫A-B公司又经历四代人的传承。具体情况见下图。 二、安海斯-布希传承中的冲突――以后三代人为例 20世纪30年代前后，因禁酒令A-B公司开始收缩啤酒市场，转而进入玉米、面包、冰淇淋、软饮料等方面。随着二次世界大战爆发，A-B更加多元化发展，借助二战契机在世界范围内拓展啤酒市场，到1997年，A-B公司在世界范围内的年销量首次突破1亿桶。但是，其在发展过程中也因领导人决策失误和种种因素牵制，最终在2008年被比利时啤酒公司英博（InBev）收归麾下，家族企业的时代也最终走向终结。 安海斯-布希自20世纪30年代后主要经历了 Busch（老布希）、August III（布希三世）和August IV（布希四世）三代人的领导变更。本文从获取资料中分析这三代人间的矛盾与冲突。 （一）父辈与子辈的关系 Lansberg（1991）把家族企业生命周期与企业更新换代生命周期结合起来，将继任过程分为年轻企业家庭、中年和管理进入、共同共事、放手和接收四个阶段。Handler（1990）指出，在家族企业接班过程中家族成员承担不同的角色，而且这些角色交接班的不同阶段会发生相应的变化。老一代企业主与新一代接班人之间的角色需要相互协调对应。具体而言，老一代企业主的角色经历从“独立的掌舵人”、“最高统治者”、“监督授权者”到“咨询专家”的转变，而新一代家族企业接班人将经历“没有任何角色”、“协助者”、“管理者”到“领导或主要决策者”的转变。下一代所处的角色往往是由老一代决定的。通过对老布希、布希三世和布希四世这三代人的个人经历、相互关系的分析可以发现，父辈都是在40岁之后开始掌控家族企业，一直持有实际控制权直到60岁之后才被迫离开公司。子辈与父辈年龄相隔30到40岁，但开始接触家族企业较早，大概在10岁左右。子辈在20岁左右开始进入大学学习，了解酿酒、商业管理等知识，而在30岁到40岁之间不断创新，为公司带来巨大的效益，同时也为自己接班奠定基础。 （二）父辈与子辈的冲突 Morris（1997）认为，在影响接班的各个因素中，家族中各种关系对接班的成败有至关重要的影响，尤其是企业主和接班人的关系。因而，对企业主而言，可以少投入一些时间在税收安排上，而多投入一些时间发展与接班人的关系。Kets de Vries（1993）和其他研究者曾探讨过在接班过程中，作为企业主的父辈和作为接班人的子女所经历的心理和精神上的诸多问题。一般而言，父辈的企业家不能够接受他们自己年老的事实和体力上的不支，甚至有些嫉妒孩子。与此同时，子女则经历了一种被放弃的恐惧，害怕父辈不在其位所经面临的各种冲突等。 1.老布希与布希三世 性格上，老布希性格外向、善于结交朋友、健谈、而布希三世性格内向、作风强硬、不善交际、冷漠、对他人缺乏信任；生活习惯上，老布希喜欢吸烟，而布希三世非常讨厌吸烟并告诫同事吸烟的坏处，且在老布希离开公司的时候，把父亲时期的烟草药剂师赶出了A-B总部。 在公司决策上，老布希重视老员工，对布希三世从美国顶尖商学院挑选人才的做法不以为然。关于公司的领导权问题，老布希没有直接传给布希三世，而是选择了其最信任的代理人Richard Meyer暂时领导公司。有员工评价