浅谈企业集团下子分公司内部控制管理.doc

浅谈企业集团下子分公司内部控制管理 　　摘要：随着国民经济的不断发展，企业集团规模日益壮大，企业集团下的子分公司的内部控制对其经营管理至关重要。本文以企业集团的子分公司内部控制为研究主题，分析了子分公司内部控制的特点以及日常内部控制管理中存在的问题，并提出了相应的对策。 关键词：企业集团 子分公司 内部控制 一、企业集团下子分公司内部控制管理的内涵及特点 （一）企业集团子分公司内部控制管理的内涵 企业集团子分公司的内部控制管理，是子分公司及其所属的基层企业的管理者和全体员工在兼顾企业集团整理利益的前提下所实施的、为实现一定控制目标的过程的管理。子分公司的内部控制管理的前提是保证集团的整理利益，同时需要依靠子分公司及其所属企业管理层和全体员工共同实施的管理，所以既体现了子分公司内部控制管理与一般企业内部控制管理的有机结合，又体现了子分公司内部控制管理的自身特点。 （二）企业集团下子分公司内部控制管理的特点 （1）企业集团下子分公司内部控制管理目标有别与一般企业的管理目标，不仅要实现子分公司自身的经营利润最大化，同时还要实现集团公司总体利益最大化的目标，由于子分公司目标的双重性，是其在进行内部控制管理的时候需要考虑多方面的因素。 （2）企业集团下子分公司内部控制管理需要协调多种关系，不仅协调子分公司内部各机构之间的关系，还要协调子分公司和集团公司之间的关系，子分公司和下属基层企业之间的关系，使得子分公司内部管理控制相对单个企业的内部控制要复杂，难度更大。 二、日常内部控制管理中存在的问题及成因 （一）子分公司缺乏良好的控制环境 随着市场经济的不断发展，企业集团迅速壮大，通过收购、重组，不断衍生出不同种类的子公司和分公司。庞大的集团企业内部由于缺乏现代化的管理水平，母子公司之间出现机构臃肿，部分岗位交叉重叠，职责不清，子分公司管理层对内部控制管理意识淡薄，只注重母公司制定的年度经营利润指标。由于派出经理实行定期制，使得很多子分公司管理层在任期内不愿意花费在短期看不到多大成效的内部控制管理上，使得内部控制管理没有良好的环境基础。同时由于管理层管理水平有限， 观念陈旧，没有真正意识到内部控制在企业发展中的重要位置，而子分公司总经理由母公司管理层领导，子分公司公司财务和审计部门由母公司财务和审计部领导，造成子分公司管理层把内部控制当作母公司对子分公司财务部下发的一些规章制度，需要财务人员照章执行，对企业的经营利润、市场开拓没有关系。由于子分公司的领导层自身不重视内部控制制度，认为与企业的发展没有多少直接的利害关系，所以也不积极宣传，不带领员工进行内部控制学习，致使企业员工不了解内部控制，也没有主动参与的意识，从而没有形成一个全员参与、持续不断的，良好内部控制环境。 （二）子分公司风险评估体系不健全 企业集团由于机构庞大，管理链条较长，子分公司较多，集团企业建立的统一的风险识别系统，可能覆盖不了子分公司的重点领域和关键环节，也可能不适合子分公司的实际情况。而子分公司管理层由于管理水平有限，在企业内没有形成一系列完善的风险识别、风险分析，风险应对的风险评估。子分公司没有形成事前控制，事中检查，事后评估，往往是出现问题后，往往采取事后补救的方式来应对。子分公司管理层不能正确的运用风险规避、风险降低、风险承受，风险转移的应对措施。 （三）子分公司的控制活动受集团的限制 子公司的内部控制活动在内容与单一主体企业无明显的区别，但是子公司作为企业集团整体的一部分，其所进行的内部控制活动要严格按照集团的规定执行，在集团公司授权许可的范围内进行。集团公司对子公司，子公司对分公司都有年度、季度、月度的经营利润考核和管理考核，子分公司管理层为了满足集团的要求，所进行的各项内部控制活动可能不适合子分公司自身的实际情况，使内部控制活动发挥不了应有的成效。 （四）子分公司信息传递和沟通渠道不畅 子分公司属于集团企业的中间组织机构，在信息传递、沟通方面发挥着承上启下的纽带作用，子分公司应该建立健全有效的信息系统，保证信息传递和传递畅通无阻。但是实际现状是，部分集团企业在业绩飞速发展，规模迅速膨胀的情况下，管理者的管理水平没有跟上现代化的信息管理水平，没有及时构建统一有效的信息管理平台，使集团企业各部门、母子公司之间沟通和反馈渠道不畅通，重要信息难以及时准确传递到决策层，决策层的指示在层层下达的过程中，会部分扭曲指示的初衷，难以形成对企业经营发展有用的决策依据。子分公司管理有时候跟不上集团的步伐，在向上层层汇总子分公司的信息时，由于沟通不畅，致使部分信息失真。而且层层传递，信息传递效率降低，可能错过稍纵即逝的重要机会，使企业失去宝贵的机会。部分对子分公司是负面信息而对集团企业