罗一山-县城店新周期应对之道.doc

罗一山:县城店新周期应对之道 　　一招治天下的传统管理模式，已完全被市场淘汰。“因地制宜，顺势而动”才能与时俱进地应对市场的风云变换 编者按：罗一山，旬阳丽人日化总经理、安康日化协会会长。其于1996年开始在安康市旬阳县经营化妆品生意。历经本土终端的“黄金十年”，行业驶向微利时代的新周期。而丽人日化凭借与时俱进的战略调整，仍旧保持30%的年增长。作为县级市场逆势增长的正能量，罗一山分享了丽人日化的成功经验及行业思考。 本土终端店一招治天下的传统管理模式，已完全被市场淘汰。“因地制宜，顺势而动”一直是我应对市场变化的营商准则。进入行业17年，丽人日化多次经历市场的风云变幻，积累了一些应对经验和市场思考，与大家共同分享： 不要单纯依靠品牌来划分利润品和名品。2000年至2010年是终端店依靠终端利润品，获取原始资金积累的时期。那个时候整个县级市场的美容师就是老板娘，单靠老板娘推荐的终端品牌，就能将市场做起来。 但自2010年开始，随着消费升级和品牌意识的强化，过去单靠终端利润品的生存法则已不再适用。很多县级城市的老板仍旧转不过弯，仍想依靠终端利润品继续生存。 有的老板虽然转过弯，但是做法非常极端，只做名品。长此以往，名品单薄的利润难以支撑运营成本。名品和利润品的占比多少才是合理比例，需要依据当地的消费环境。 终端店没必要完全依照品牌来定义名品，应结合当地的顾客接受程度进行全面考量。以雅格丽白为例，其在旬阳市场表现亮眼，当地消费者都认为它是名品，那我们就把它归为名品。丽人日化，从2008年开始由终端品利润品向名品加利润品的模式转变。从改变到现在，我们的利润不仅没有下滑，反而还在保持每年30%的增长量。 将传统推品牌的销售思路转变为连带销售。以前顾客进店购买玉兰油的洗面奶，店员非要推荐利润高的终端品。现在我们的思路转变为在顾客想要的品牌里面加产品。人家要玉兰油的洗面奶，我们就卖玉兰油，在整个销售过程中，我们可以用专业的护肤知识给消费者搭配精华液、眼霜、面膜等产品，连带销售的数量起来后，利润同样可以增加。有的时候咱们变换一种销售思路，也能达到销售目的。 目前我们店的产品结构是倒三角，以中高端为主，低端的少。以前我们的店铺结构是菱形，中间产品多，高端和低端产品少。随着这几年的市场变化，我们的店铺结构也在发生变化，会以中高端的产品为主。以洗护为例，我们正在开辟高端洗护区。县级城市的消费能力在提升，而我们的产品却在原地踏步。不是说顾客不愿意和无能力购买高端产品，而是终端店没有通过教育式营销培养顾客。终端店可以转换店铺结构，对有消费能力的顾客进行提升。 你不卖的品类不要以为它不存在，大家都不卖，就一家店卖的时候才挣钱。丽人日化一直在卖雅霜、宫灯、铁盒百雀羚等老品牌。由于大家认为老品类消费群体少，商场不卖、超市不卖，我们一家卖，就赢得了市场机会。目前，这些品类的消费群体还能保证老品牌的正常运转，因为顾客知道，就丽人日化一家有。我们的店员也能自信地对顾客说，你在丽人日化买不到的东西，其他当地店铺也买不着。在县城店，品类品相的齐全也需要提升。化妆品生意，这个品类贡献一点、那个品类贡献一点，整体的量就会很大。 很多终端店认为，像孕婴用品等细分品类的产品走量小、不挣钱，不愿意卖。总结一句话，你不卖的品类不要以为它不存在，大家都不卖，就一家店卖的时候才挣钱。丰富的品类能培养顾客在你店内的购物习惯，当她有购物需要的时候，第一个想到的就是去你的店。 新的品类需要采用教育式营销。我做得最成功的教育式营销案例就是面膜。2008年的时候，我们店一年卖的面膜还没有现在一个礼拜卖的多，也没有销售面膜的意识。当时，我在西安的屈臣氏看见它们的面膜陈列专区，我就反思屈臣氏为什么这么做。 那个时候，推销终端利润品伤害顾客的现象已有发生，我也一直在寻找既不伤害顾客又能做量的盈利机会，屈臣氏的面膜陈列专区给了我启发。当--时，我就通知店长和店员，我们要以教育式营销告诉顾客如何使用面膜。除了告诉顾客正确的使用方法，我们还给顾客做体验。起初，我们的政策是免费送，后来担心顾客不珍惜免费送的东西。就把政策调整为全场买满58元加1元即可换购一片面膜。我们把免费送的面膜陈列在收银台旁边，顾客在买单的时候可以随手加带一片。在换购同时，我们会告诉顾客这个面膜在店内卖58元一盒，如果试用体验好，可以二次进店购买。 刚开始卖面膜的时候，店员和顾客都需要+适应的过程。2009年我们给店员一个月定1千元销售任务的时候，店员感觉压力非常大。现在我们店的面膜单人月销量能很轻松的达到8000元。做教育式营销费力大，但是我们的收获也很大。有的店员会说是我们把旬阳的面膜市场做起来，其他店沾我们的光，但是整体看来我们仍然是最大的受益者。