组织变革期员工信心重塑.docVIP

组织变革期员工信心重塑 　　组织变革要取得成功离不开员工的支持。在组织变革初期，员工带有消极、失落、怀疑、抵触等负面情绪是比较普遍的现象。因此在变革过程中，工会应当理解为什么员工会有这些情绪，并通过引导和沟通，帮助员工逐渐摆脱负面情绪，建立良好的正面情绪，积极应对变革，保障员工的根本权益，同时避免对组织造成伤害。帮助员工以良好的心态应对变革，对组织和员工而言都具有重要意义。 影响员工情绪的因素 变革对卷入其中的每个人都会带来影响是不言而喻的。每个卷入变革的员工首先想到的是个人切身利益的得失。比如个人工作内容的变化、工作岗位的调整、职位的变化、薪酬的变化、社会关系的变化、工作习惯的变化、工作时间的变化等等。另外由于变革打破了原有可控的、熟悉的工作坏境、工作内容和工作方式，而未来会怎样尚未确定，这种对未来的不确定感和不可控感很容易让员工产生负面情绪，这些负面情绪反过来促使员工更关注个人的切身利益。当员工感知自身所获得的收益大于其付出成本时，会对变革持正向的态度，进而支持变革；反之，则可能消极对待变革，甚至抵制变革。 员工在变革中出现各种负面情绪，乃至出现各种小道消息、流言蛮语，其主要原因在于信息的缺失。主要表现在：决策不公开。封闭性的决策拒绝了员工的参与，把原本涉及所有员工利益的变革决策权力局限在极少数的人手里，并将决策的信息限制在很小的范围；职工缺乏获取信息的渠道。在变革的决策过程中，一方面决策者不愿开放信息，一方面有意无意的抑制信息的流通，在信息流通渠道设置障碍，使员工很难获得有用的信息；职工缺乏诉求渠道。出于同样的原因，当自上而下的信息流通渠道被抑制时，自下而上的员工诉求渠道也难以发挥作用，员工的建议和诉求无法顺利传送到管理层，致使一线员工和管理层之间处于信息相对孤立的状态。决策过程员工参与不足，导致员工对管理层的不信任。信息流通受阻，导致变革过程中信息变得稀缺。这时当有人发出各种“内部消息”、小道消息的时候就会很容易传播，由于没有正规渠道的信息或正规渠道信息总是延迟到来，占了先机的小道消息很容易获得大量员工的相信，从而使员工对变革产生对立情绪。 实验证明，预期可以决定人们的行为选择。根据期望理论可知，个体选择行为的动机产生于其对个人努力、个人绩效、组织奖励的预期与信念。因此个体对变革正面结果的预期越高，则对变革的评价也会越高，从而可能采取支持变革的行为；相反的预期则可能采取抵制变革的行为。 员工对变革结果的预期一方面来自已掌握信息的分析和判断，另一方面来自管理层对未来的愿景和承诺。管理层对变革的承诺必须是可信的、有根据的，同时也不回避困难和风险的承诺；而不应该是轻率的、空泛的承诺。 帮助员工重塑良好的情绪 当好知心人，了解并包容员工的各种情绪。安娜在变革初期，失落和怀疑会成为员工的主要情绪，这个阶段既是员工最需要做好自我调节的阶段，也是管理层最需要积极应对的阶段。 因为消极、抵制、流言、怀疑等负面的情绪和行为最容易在这个阶段出现，因此这个阶段是变革周期中的“红色警报区”。而变革逐步实施以后，员工虽然会有不适应的现象，但将逐步通过自我调节和探索渐渐适应，对变革产生理解，最终重拾自信，重新融合到新的环境中。 工会作为维护职工权益的代表，首先应该理解和包容员工在变革初期可能出现的各种不适、怀疑和抵触的情绪，并确定这是员工在变革过程中的正常反应，身处其中的人都会经历这些过程，只是由于个人之间的差异，感受到的强度和持续时间会有所差别。 其次应该积极关注员工的情绪，努力通过各种途径和员工建立沟通的渠道，了解员工的想法、倾听员工的诉求，多从员工的角度去看待变革可能产生的影响，当好员工的知心人。千万不要用简单粗暴的方式去沟通，直接将变革的动力抛给某个“上级部门”，给人一种“我们也不想改变”的印象。而是应该帮助员工分析变革将带来的机遇，和对未来的信心，同时也不回避挑战，从而帮助员工建立对变革的信心。 当好牵线人，保持领导层和员工上下之间的信息通畅。要让员工对变革充分理解，保持信心，领导层和员工之间的信息通畅至关重要。因为在一场大的变革中，领导层和员工都可能是变革的承受者，但员工将是变革措施的最终执行者，如果无法取得员工的支持，变革必定无法成功。 在保持信息畅通的过程中，工会组织应当发挥好桥梁纽带的作用，一方面要了解员工的需求和想法，一方面也要了解管理层的目标和困难，让员工和管理层都认可在变革面前，员工和管理层是利益共同体，两者的利益是一致的，不可分割的。既要让管理层看到员工在变革过程中面临的具体状况和困难，从而理解员工的行为；也要让员工看到管理层为减少变革带来冲击作出的努力以及对未来发展的战略规划，提升员工对未来的信心。最终让员工和管理层达成一种共识，即变革是组织未来发