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电商时代虚实专卖店的有效对接■连晓卫模式的专卖店是客观存在的。例如，在北京这样的一线城市，厨卫品牌专卖店通常会建在居然之家、蓝景丽家等高端建材市场当中。这种专卖店必须要做主动营销，要和不同品类之间搞联盟，要与设计公司、装饰公司形成长期合作，甚至要进入到设计师圈子当中，去建立品牌的影响力。必须要做很多的主动营销，通过与各类相关行业广泛建立合作关系，形成一个稳定合作的联盟体。而对于社区专卖店，辐射的半径小，消费群体相对固定，可能更需要通过各种亲民的服务来培育忠诚的顾客。所以，不同的专卖店，需要不同的有效手段，通过更贴合专卖店本身特性的细致服务去开发出更多的利润点。而企业也需要不断到市场中去发现经营管理好，销量大的专卖店，多组织经验交流，把这些优秀专卖店经营者的经验进行总结，提炼好的做法，有效的促销活动，进行推广，尽量让专卖店老板少走弯路，在开店选址上不要犯什么样初级的错误，在经营上不要被动坐等，在推广上怎么更有效，即工厂要想着怎么帮助代理商的专卖店赚钱。当然，专卖店的经营与品牌的产品特点有关，A.O.史密斯的产品线比较长，包括燃气热水器、电热水器、空气能热水电子商务的快速发展，再次打破了家电零售渠道的原有格局，家电零售渠道开始步入线上线下双向整合的新阶段，专卖店也将迎来新的使命。例如，A.O.史密斯进驻的苏宁、国美卖场分别为1100多家店，而其专卖店的数量也已经达到1100多家店，无论是数量还是产出都不比大连锁渠道少。专卖店体系建设支撑网上订单落地当前，电商渠道在快速发展，各电商平台有不同的特点。有的平台具备家电产品的物流配送及服务能力，但更多的电商平台不具备家电产品的送货安装服务能力，或者平台本身的物流服务能力还没有彻底辅开。对于这些没有后续服务能力的电商平台，A.O.史密斯采取的是由工厂负责去与这些平台建立合作关系，或者是上网开虚拟的专卖店，但企业自己并不做生意，而是将来各自电商平台的资源与各地的代理商共享，工厂的电子商务部门帮助代理商在做网上生意，再根据网上订单的客户信息，把这些信息传递下去，无缝对接转到各地代理商的专卖店中，专卖店来负责完成接下来的销售及售后工作，再由专卖店的服务人员去给顾客上门测量尺寸、做个性化设计，系统化集成等，完成购机、送货、安装、维护、维修等各个过程。所以，A.O.史密斯希望在电商快速发展的时期，专卖店能够对来自不同平台的线上订单，把物流配送、上门安装、现金结算等服务的“闭环”做好。如果没有专卖店体系的建设做支撑，就无法解决网上订单的落地问题，目前A.O.史密斯线下已经建立了1100多家专卖店，而且企业还在大张旗鼓地建设专卖店，使专卖店成为实现线上线下对接的有力支撑。不过，品牌商虽然对专卖店有统一的规划、管理和相应的支持，但客观来讲，工厂对专卖店的决策权是有限的，因为工厂保不了专卖店的利润，专卖店最终的运营方是代理商老板，而代理商本身的管理水平也是参差不齐，如果专卖店本身没利润就无法支撑下去。所以，对于品牌商来讲，专卖店体系建设最大的挑战是提高代理商开专卖店的成活率，并且要不断提升专卖店本身的赢利能力。专卖店体系建设是动态发展过程专卖店体系的建设其实是一个动态发展的过程，并且对于品牌商而言，专卖店体系管理的难度在于其管理上模式尚未达到精准化。中国市场的层级多，不同202014.10器、燃气壁挂炉、净水器，以及各类商用产品，产品线非常全，所以，不同类型的专卖店可以依据自身的定位进行产品布局。例如，二三级市场中的小型专卖店就可以只出零售市场常见机型，在主要的一级城市，A.O.史密斯希望在每个城市至少建1～2个超级旗舰店，对超级旗舰店在选址上有要求，商圈要有影响力，有人流量，有高端人群聚集的效应，店面的面积不能少于多少，出样必须要全，包括比较复杂的系统集成类产品一定要有。并且不仅仅是产品及品牌的展示，超级旗舰店还必须要有相应的服务能力，对专卖店内人员配置也有要求，必须有为消费者上门设计采暖系统服务、提供水系统设计服务等复杂系统的设计能力，而企业来自线上的订单会优先考虑给这些超级旗舰店，因为这些市场中超级旗舰店的服务能力能够跟上企业的要求。对接，代理商的物流管理系统必须要做到精准化才可以。2013年A.O.史密斯针对主要代理商的库存系统管理工作已经可以做到精准化的扫进扫出，其全国6000个终端销售网点中，至少有5000个销售网点都能够通过手机查询产品的库存状况。因此，消费者在线下下单时，库存已经可以精准到所在区域市场是否有货，多少时间能够送货上门。但对代理商库存管理的精准化只是基础，真正能够做好线上线下对接，A.O.史密斯希望代理商团队从电商外行变成内行，代理商本身的管理体系要能够与线上运营体系对接。例如，传统专卖店是定时上下班，而线上是虚拟的专卖店，是24小时营业，需要后台24小时运转，当消费者在凌晨下订