战略管理2008第24期0627.docVIP

. 【理念更新】 企业“明天”的价值在哪里：显然，我们已经熟悉了传统商业时代的“创造利润”，也很熟悉典型工业企业时代的“创造顾客”，但是，却几乎一点都不熟悉未来信息与知识时代的“创造生活方式”。因此，未来的企业究竟怎样“创造一种生活方式”？意味着我们需要围绕生活方式本身而重新确立各种新的管理逻辑和管理规则…… （P2） 企业外部扩张性战略风险分析：发达国家过去的并构经验表明，相对来说，购并比战略联盟的风险要更大一些，过去15年全球并构的大量案例表明，实施战略联盟成功率比较高的可以达到90%，低的也可以达到37%，这比购并要好得多。并购尤其是大型跨国并购的失败率很高，有些国家统计的结果甚至超过50%。其主要原因在于，并购是一项涉及众多…… （P4） 【实务操作】 决策的结果是可以预测的：在决策过程中什么样的人应该参与决策的过程；如何对各种可选方案进行客观推理，以便做出最后的选择；应该开始收集什么样的信息为今后主动调整我们的决定做准备；这些都会影响一项决策的最终效果。在这里我们先来谈一谈如何做客观推理…… （P10） 【案例分析】 丰田的“战略”与“人”：问及为何丰田能超越通用，答案几乎仍然是“持续改善”和“拉动式生产”。与其他成功的欧美企业相比，关于丰田的成功，似乎很少有人谈及对产业格局变化的应对，也很少谈及决策层的战略管理。难道丰田的成功仅仅因为生产管理吗？当然不是！丰田非常重视战略。之所以有丰田不谈战略的感觉，跟我们理解的“战略”和丰田眼中的“战略”有所不同有关…… （P12） 【企业家风采】“大嘴CEO”约束手册：该说什么不该说什么，什么时间表什么样的态，成熟企业自有自己的一套方法。当然这种修炼的根本还是CEO自身，面对暗礁重重的商业社会，他们越来越发现，要成为一个成功的CEO，首先要学会的是如何管住自己的嘴…… （P15） 【理念更新】 企业“明天”的价值在哪里 未来的企业究竟怎样“创造一种生活方式”？意味着我们需要围绕生活方式本身而重新确立各种新的管理逻辑和管理规则，也就是说，我们需要给企业贡献一个说法。 创造生活方式这一提法自然会引发出一个非常关键的问题：企业应该为社会贡献什么（注意：是为社会、而不是为老板/股东/政府贡献什么）？显然，要想正确地回答这个问题，并不是一件容易的事情。 别把责任当贡献 一种颇为流行的说法是，“企业创造利润，就是对于社会最大的贡献”——这当然是一个荒唐的回答。中国晚清首富胡雪岩可谓富可敌国，但是，你能说出他为当时的中国社会做出什么贡献了吗？是的，没有！我们几乎说不出胡雪岩所领导的商业帝国，带给当时中国晚清社会的任何一项贡献。 当然，有一种解释是，胡雪岩之所以创造了丰厚利润、却对于中国晚清社会毫无贡献，是因为他当时是处在一个封建社会晚期的重商主义时代。这种解释的言外之意是：假设胡雪岩是生活在一个具有良好经济秩序的现代社会中，那么，他的商业帝国创造了丰厚利润，就意味着随之带来了“创造税收、提供就业、捐献利润”等等社会性的贡献。 但事实上，即使胡雪岩是生活在当下，那么，他所创造的利润越多，也并不意味着他对于社会的贡献就越大。首先，所谓“上缴税收”的社会贡献，只是一个企业必须承担的强制性的社会责任，它是企业占用社会资源而必须支付的成本；其次，所谓“提供就业”的社会贡献，只是一个企业组织自身的客观功能，没有哪个企业会为了社会贡献而雇佣多余员工；其三，所谓“捐献利润”的社会贡献，并不是企业管理问题，而是社会运行问题，它是在考验一个社会本身（某种道德或宗教秩序）运行是否成熟？ 责任是责任，贡献是贡献，两者是不搭界的两回事，相反的是，一个企业是否能够承担起强制性的社会责任？它首先考验的是政府组织管理社会的能力，而不是单方面呼吁企业承担社会责任。同时，我们也不能够把企业为了维持正常的生产经营秩序，所产生出来的社会性的“副产品”，看作是企业对于社会的贡献。 企业究竟应该为社会贡献什么？只有一个正确的回答：创造生活方式。 当然，首先需要肯定的是，“企业唯一的目的：创造顾客”（德鲁克语）的经典观点，毫无疑问是一个伟大的管理发现，因为它第一次摆脱了单纯获利的狭隘束缚，认为企业的目的“存在于企业外部、而不是企业内部”，但是，在我们看来，这并没有揭示企业存在于社会中的真相。显然，我们已经熟悉了传统商业时代的“创造利润”，也很熟悉典型工业企业时代的“创造顾