战略管理2008第33期0829.docVIP

. 【理念更新】 优势生存：许多公司总在为时已晚时，才认识到无情竞争对手的存在。原因之一是，他们的业务战略总是局限于职能壁垒或内部目标，而不是充分考虑竞争对手的各种战略或外部环境的变化，即他们只开展自身定位与已有价值链对标的竞争分析。虽然企业可以确认变革内容，汲取实施内部举措的动力，但是，在当今这个企业不断扩张的世界，沿用传统方式与竞争对手对标，显然不切实际…… (P2) 利润崇拜与商业干涉主义：没人会否认利润对于企业的重要性，但令人担忧的是，工业革命时代产生的利润崇拜至今仍未得到有效纠正，利润仍被作为衡量企业成功与否的几乎唯一的标准。在一个社会中，一旦个人的成败被套上权力和金钱的量具，这个社会必然会发生心理扭曲。企业亦如此…… (P8) 【实务操作】 开放式创新的下一步：很多企业的高管们正在考虑下一步该采取什么措施来使这种创新趋势更加开放。一方面，他们正在考虑如何将创新管理更多地委托给供应商网络和独立专家，让他们通过互动共同设计产品和服务。另一方面，他们也希望客户加入进来。如果企业能够利用技术让这些外部人员参与研发项目，那么…… (P10) 【案例分析】 淘宝效应：5年的时间，淘宝创造出一个庞大的商业生态系统，包括了买家、卖家、支付、物流、金融、广告、搜索等体系。淘宝主宰着这个系统，通过搭建一个完全自由竞争的互联网交易基础设施，一步步地改变着传统企业们做生意的方式，也改变着消费者的消费行为模式…… (P16) 【企业家风采】比尔·盖茨的双面人生：曾经闹的纷纷扬扬的反垄断讼诉案，让微软遍体鳞伤，媒体头版长篇累牍的负面报道，盖茨也被扣上冷酷无情、骄傲自大、动辄发怒、缺乏可信度等帽子。但是，之后发生的一些事情改变了盖茨。2008年6月，盖茨宣布离职前一周表示：要把自己580亿美元的财产全部捐给他和妻子名下的慈善基金…… (P21) 【理念更新】 优势生存 　　新起家的竞争对手可能正潜伏于某个角落，伺机而动。一旦发现进攻机会，他们就有可能成为现有公司的“无情竞争对手”。现有公司想要真正生存下来，不仅取决于辨识潜在威胁的能力，还取决于它是否愿意仿效竞争对手最残酷的一面。 　　20世纪90年代后期，全球网络设备制造商思科公司处于有利的竞争地位，思科在中国高端网络设备市场拥有60%的市场份额。但是，正当思科频频登上世界领先商业刊物的封面之时，当时鲜为人知的后起之秀华为已悄然进入网络行业。华为充分利用了自身的竞争优势，以比思科低70%的成本生产网络设备。通过与3Com及西门子建立合作伙伴关系，华为成功进入了新市场，在英国取得了英国电信集团的业务，最终使英国电信当时的合作伙伴、本土公司马可尼的销售额持续下降。2001-2005年，华为的全球收入从22.9亿美元飙升至近60亿美元，将思科在中国市场的份额挤到不足40%。 　　是什么使华为做出此番竞争举动？答案是：利用竞争优势，预见其他公司所不能为，以对手的质和量，无情地还以颜色。 　　他们来自何方 　　像华为这样的竞争对手可能来自任何地方。华为之所以进入网络产业，主要受三个因素的推动：通过合作实现增长、低成本的人力和资本、进入新市场的必要资金。华为这样的竞争对手会采用截然不同的竞争战略，但他们的成功源于同一原因——在既定的游戏中运用新规则，并将这一规则与大幅削减成本相结合。 　　运营战略保持低成本的分销和销售渠道战略保证新产品或服务的快速开发(依靠标准化和模块化)整合产品和流程为利润最大化分解价值链利用整合供应链获取优势。 　　运用低成本国家劳动力战略积极采购所有材料和服务保持精简的管理费用结构优化各职能中的整体价值链。 　　现金管理保持低存货水平维持准确的进度安排和发货时间“优化”订单——现金周期确保获取低成本资金。 　　资产利用建立高效的供应链配置和网络保证高资产利用率和正常运作时间确保持续产出将资源供应与客户需求相匹配。 　　增加收入降低成本流动资本最小化财产、厂房及设备回报最大化利润增长资产有效性提升竞争地位。 　　美国西南航空堪称另一大杰出的无情竞争对手。西南航空因低成本服务闻名于世，但其盈利战略——高超的资产利用——却往往为人忽视。通过严格制定航班时刻表，使飞机在短至20分钟内再次起飞，西南航空的飞机飞行时间比其他主要航空公司多20%-30%。西南航空的点对点路线网络取代了多数主要航空公司“中心辐射型”模式，将航班延误的多米诺效应降至最低，实现了资产利用的最大化。 　　甚至本身就曾是无情竞争者的沃尔玛和宜