战略管理2008第31期0815.docVIP

. 【理念更新】 中国企业成长的5大坡顶：“各领风骚三五年”成为中国企业的命运轨迹。其实，中国企业渴望“长赢”，但其目前的发展，仍然建立在对资源与产业的开发与成长基础之上，因此在市场已发生质变的情况下，自然会困境重重。从现实情况来看，中国企业遭遇了商业模式的坡顶困境…… (P2) 不倒翁型企业特质：调查结果虽然略有不同，但得出的结论却是一致的：日本拥有数量庞大的长寿企业，并且远远超过其他国家。在市场竞争日益惨烈的今天，营商环境复杂多变，企业寿命如同产品生命周期一样越缩越短，但很多日本企业历经漫长岁月长盛不衰，它们的文化和经营秘诀值得我们探究…… (P4) 【实务操作】 应对破坏性战略创新的策略：战略创新首先是业务模式的创新，由此导致商业行为方式的变革。破坏性战略创新是战略创新的一种特殊形式，换言之，这种新的商业行为方式不但与传统方式不同，而且还与传统方式冲突。比如网上银行、低成本航空公司、保险直销、网上证券经纪、网上新闻发布、食品杂物送货上门服务等…… (P8) 【案例分析】 名企的成功DNA：纵观中国千亿规模的企业，尽管规模突破的方式各有差异，比如华为、海尔是在锁定国内市场的同时积极开拓海外市场，国美是通过兼并收购以店面规模取胜，联想是跨国收购整合全球资源，但它们拥有一个共通的商业逻辑，那就是以创新促动企业成长，在创新中实现技术突破，进而推进市场开拓、管理提升…… (P15) 【企业家风采】伊梅尔特：孤独地骑在大象上：伊梅尔特需要一个开创历史的全新战略来证明自己。谁让他是从韦尔奇的手中接过的接力棒呢——这位前任执掌通用电气长达20年时间，是过去半个世纪任职最长的CEO。自从伊梅尔特被韦尔奇选为接班人以来，他的能力就不断地受到质疑。为了拉动通用电气这个庞然大物快跑，伊梅尔特每周工作七天，一天只睡五个小时，每年中有一半的时间在全球奔走…… (P19) 【理念更新】 中国企业成长的5大坡顶 “各领风骚三五年”成为中国企业的命运轨迹。其实，中国企业渴望“长赢”，但其目前的发展，仍然建立在对资源与产业的开发与成长基础之上，因此在市场已发生质变的情况下，自然会困境重重。从现实情况来看，中国企业遭遇了商业模式坡顶困境、品牌成长坡顶困境、专业化坡顶困境、多元化坡顶困境以及国际化坡顶困境等。 那么，曾经辉煌的企业为何无法持续长赢？遭遇坡顶困境的企业，到底该如何才能重续辉煌，成功爬上新的“高坡”？ 商业模式坡顶困境 在商业模式坡顶困境中涉及的关键因素是竞争模式。而竞争模式又涉及到竞争形态及由此带来的竞争效率。 成本优势存在与否是竞争形态的核心表现，涉及规模成本与成本高低等状态。过去，中国企业的竞争力主要来自于低成本，但从2004年开始转向高成本时期，企业的成本优势在不断丧失。清华大学中国经济研究中心常务副主任魏杰说：“估计到2010年，中国企业竞争不可能再靠成本优势，因此未来中国企业将从成本优势转向技术优势。” 案例：格兰仕是遭受商业模式坡顶困境的典型企业。在微波炉市场，格兰仕在产销量和市场占有率上都是业内第一，具备规模和成本优势，进而形成价格优势。由此凭借“价格屠刀”所向披靡，依靠总成本领先战略且只用五年时间就成为行业巨头。但现在面临的发展瓶颈是，有规模但回报率不足。格兰仕究竟怎样才能既保持现有的竞争优势又得到更多实惠？外界一直难以给出答案，格兰仕自己却在不断探索，试图从“大家电”切入以点亮新的希望。 专业化坡顶困境 专业化发展道路的重要特点是，一业为主，集中资源长期经营，由此培育出自己的核心竞争力机制，并形成和获取相应的市场竞争优势和市场占有份额。 但在现实中，不少企业又常陷入专业化发展的困惑中，因为当企业发展到一定阶段后，在所属行业和领域，无论是产能规模还是市场占有率都位居前列，但却难以满足企业家让自己的企业上更大规模的愿望。其中有两大关键点：难以击败和淘汰其他主要竞争对手而在业内形成寡头垄断，让企业经营上升到自己期望中的规模；与行业集群对手的竞争力差距难以拉得太大，导致利润率难以满足企业获得更大发展的需要。由此，企业陷入进退两难的坡顶困境中。 案例：雅戈尔以服装业起家，截至2007年底，其衬衫综合市场占有率达12.32%，连续12年居行业第一；西服综合市场占有率为13.31%，连续7年居行业之首。但雅戈尔面临的问题是，服装业务对公司利润的贡献度越来越小。雅戈尔对其服装业务的成长幅度和空间都难以感到满足。 为此，雅戈尔采取了措施：一方面