新主管培训.ppt

加工作业方面的问题 事务作业方面的问题 物流、搬运方面的问题 管理业务方面的问题 购买、使用方面的问题 安全及5S方面的问题…… * 暴露问题 干部先行改善 员工全面参与 优胜个人（改善之星） 在优秀改善事例诞生现场，独立揭示改善事例的活动全貌，既有利于快速了解改善的意义，同时更能鼓舞改善者，也为激起他人的改善欲望起到积极的作用。 旗帜 主角 独立揭示优秀改善事例 改善案例看板 认识改善文化从无到有的过程现场→→员工→→绩效→→文化！ 现场变、员工变 人造环境、环境育人 管理提升是一个渐变的和持续的过程 全员参与的标志 月度人均提案件数 = 月度提案总件数 / 提案人数 提案参与率 = （月度提案人数 / 总人数）x 100% 参与率 60-80%以上；月度人均 1 件以上 * * 作为领导，对改善抱必胜信念，不怀疑不动摇！ 作为中层，要成为改善活动的导演，创造平台！ 作为员工，积极表演，改善是提升自我的捷径！ 不要惧怕失败，改善最坏的结果是教育了员工自己 保持童心！激发童趣，是激发探究心和智慧的开始！ 员工积极性 = 员工主动付出智慧的意愿和行动 日能的精益项目的启动会， 常识、假设、验证，思考、个人战略就是用来想的，你有目标你应当怎样来想，个人战略你要正确引导， 平台、战略、顾问、反过来做顾问越成熟，执行与战略都是常识，执行是要讲结果， 315项目启动，目标与战略，没有定性， * * * 新主管最初的两个月左右的时间是最难熬的,如果在这两个月的时间里,你不能适应自己的职位和周围的环境,并创造出一些引人注目的成绩来,那么你显然不是一位成功的主管,——至少在你上司和下属的眼里是这样。 * 你的员工所能做的最大贡献就是做好本职工作，实质上就是“帮”你做好工作。不要以为对员工工作要求低是客气——这是缺乏想像力和胆识的表现，最终受害的是大家。 六与每个人讨论。 七一次全体会。 * 日能的精益项目的启动会， 常识、假设、验证，思考、个人战略就是用来想的，你有目标你应当怎样来想，个人战略你要正确引导， 平台、战略、顾问、反过来做顾问越成熟，执行与战略都是常识，执行是要讲结果， 315项目启动，目标与战略，没有定性， * 只有那些可实施的并且已实施的提案才是真正的有价值的提案。 * 有些企业有提案红包的形式，奖金 财务会到银行换很多新票，关键是好兆头。 * 新员工进厂就培训怎样写提案，宝洁叫备忘录。 * 与领导你的人沟通 就是如何把握与上司在刚开始时交往的程度和性质？ 拘谨往往会误导你，许多上任的主管都认为自己应该躲开领导，直到他们确切地知道自己在做什么并且能有把握地谈论自己的新工作时再见上司。 在一开始的关键日子里，你的上司一定是真心帮助你，同时他也有足够的影响力和知识这样做。 不要隐瞒你所面临的挑战和困难，并且让你的上司自己决定是否要加以评论或帮助。 * 第二件事：将精力集中于客户身上 （1）进行“客户调查” （2）将精力集中于客户身上 * 进行“客户调查” 客户调查指的是顾客对你的部门为他们所做的工作的评价。 1、无论在什么部门必须知道顾客对你的部门的服务需求量有多大，顾客有什么看法 2、不管你的部门在公司里负责什么工作，你都要找到一些标准来衡量你们的表现和顾客中受欢迎的程度。 * * 如何让“内部客户”满意 将精力集中于客户身上 （1）委托一个或几个员工将已掌握的所有关于客户的信息集中起来。这个过程最多只能用一天时间，然后你召集所有部下，深入了解资料的内容，你们将很可能发现一些被忘却的或从未真正认识的十分有价值的教训。 （2）让全体员工总结谁是最重要的顾客，以及他们最重要的需求是什么。 （3）让大家从相对于自身和竞争者两方面来思考部门是否很好地满足了顾客的需要。 （4）组织几次（3—12）与客户的会面。而你以新一任主管的身份参加，要确保会面时有自己的下属在场，而你可以问几个笼统的问题，如有机会可表扬个别员工的优点，而对不好表现的批评则应由集体来承担。 （5）整个集体就任何必要的改进达成共识，并做到职责明确，同时你还要做好检查工作，使大家了解工作的进展情况。 * * 让内部客户满意 1.让内部客户满意要做到的两个方面 （1）管理上让上司满意； （2）服务上让其它部门满意。 2.内部客户是否满意的两种评估方式 （1）日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价 （2）共同设定的目标，用事先约定的标准衡量 * 态度 能 力 态度积极，　能力弱 态度积极，　能力强 二 三 一 四 态度消极，　能力强 态度消极，　能力弱 第三件事：组建团队 先解决态度问题，再处理能力问题是一条不变的法则！