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精品论文 参考文献 从微软看核心员工的管理 笪郑州大学西亚斯国际管理学院杜轶斐 核心员工是企业最活跃、最具创造力的生产要素，也是企业有效 运营和发展壮大的动力源泉。按照著名社会经济学家巴特莱的“二八” 理论，占企业人员总数20%～30％的核心员工，集中了企业80%～ 90％的技术和管理，创造了企业80％以上的财富和利润。尤其是随着 人才为基础的科技竞争愈演愈烈，企业之间对人才的争夺也日趋于白 热化，如何管理好这些新世纪的核心人力资源也就显得更为迫切。 作为全球最成功的企业之一，微软公司在过去的几十年间为全世 界数以亿计的用户提供了无数杰出的软件产品，并以自己的实践经历 揭示了软件产业内蕴藏的旺盛生命力和巨大商业价值。微软公司把重 视人才的管理理念视为公司的核心财富。在工业时代里，一个优秀技 工和一个普通技工的效率差异可能是30%，但在信息时代里，一个高 级程序员和一个普通程序员的效率差异可能高达10 倍以上。因此，核 心员工对企业来讲是有特殊意义的，企业必须善于追踪、挖掘、面试、 聘请、评估、培养、重视和留住这样的人才，而且要把人才相关的工作 视为公司最重要的任务之一。下面，我们就以微软为例，来看看企业中 核心员工管理的艺术。 1 “核心”定义：不可替代性 微软用来甄别核心员工的关键在于其不可替代性。也就是说，员 工的重要性与职位的高低并没有必然的关系。在微软，并不是只有 CEO、CFO 等角色才是核心员工，一个打字员照样可以成为核心员 工。只要你在所负责的工作领域中做得十分出色，打字极快，总是提前 完成工作，还有出色的编辑修改能力，从来没有错别字，交到你手里的 稿件上级从来都不用再修改。那么，你的能力就存在着一定的“不可代 替性”。尽管你职务很低，但在微软你依然享有“核心员工”的称号。 2 任人唯贤：面试和聘请核心人才 微软对于核心员工的面试采取了严谨的态度，精心设计面试的每 个流程。每位申请者的面试都有多位微软员工参加，且每个参加面试 的员工都事先分配好面试任务。除了确认专业的知识和经验之外，很 多测试独立思考能力的题目也会出现。对于微软来说，他不仅仅想要 雇佣那些技术上的专家，更想要雇佣到那些聪明、学习能力强、有团队 精神的核心员工。所以，每一次面试后，面试者都会把他的意见和下面 应该考核的问题交给后续的面试者。最后，只有得到绝大多数参与面 试者的同意，并在明察暗访时得到满意的结果，微软才会聘用该申请 者。 3 人尽其才：评估和培养核心人才 微软深信“人尽其才”，所以设计了“双轨道”机制，既允许优秀员 工在管理轨道上发展，也允许他们根据自己的意愿，在技术轨道上发 展。在每个轨道上，微软为员工提供的机会是平等的，核心员工并不一 定非要做管理工作才能促进个人事业的发展。在微软，一个最高级别 的工程师可能比副总裁还要资深。 这样的“双轨道”政策从制度上保证 了人才发展道路的多样性，有利于吸引人才和留住人才。 微软公司鼓励公司内部人才的流动和发展。各级管理者都遵循人 尽其材的方式提供给每一个核心人才发展的空间，他们深深理解“最 优秀的人不属于我，而属于公司”，不会把人才据为己有。此外，微软还 建立了完善的分级评估体系，并定期对员工的工作表现进行考核。在 每一年度的考核中，每一个副总裁必须把他部门所有的员工分成四个 等级：①超过期望，②达到期望，③达到大部分期望，④没有达到期望。 每一个等级必须有合理的比例，总会有相当一部分员工被评为第三或 第四等级。其中，拿到第四等（大约是5%左右）的员工等于是拿到了 “不改进就得走”的信息。 4 才尽其用：重视和留住核心人才 多数人认为留住人才的关键是待遇。的确，每个人都应该得到适 当的待遇，但对一个软件从业人员来说，他更看重的是工作环境如何。 与提高员工待遇相比，微软更注重做到提供一个能够吸引人、留住人 的环境，这包括：①有众多的产品，能让员工发挥才华和潜力，做出最 大的贡献；②充分的资源支持，让每个人都没有后顾之忧；③最佳的队 伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会；④ 吸引人的科研工作，让每个人都热爱自己的工作；⑤领导者理解并支 持员工的研究，让每个人都能在紧随公司的大方向的同时，仍有足够 的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想等等。 5 企业文化：微软的经营之道 优秀的企业文化造就卓越的企业。微软拥有舒适的工作环境，包 括自然环境和人文环境。大学校园叫campus，微软研究院也叫 campus，这正是微软舒适的自然环境的写照。其中包括花园式的拥有