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案例　从凯玛特倒下的地方走过 由于经营情况恶化和部分供应商停止供货，美国第三大零售商凯玛特公司2002年1月22日向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，从而成为美国历史上寻求破产保护的最大零售商。凯玛特倒下当然不是好事，但对中国连锁商业的发展来说则未必是坏事。因为，我们要从他们倒下的地方走过。它或许会使我们更加明白，中国的连锁商业应如何稳健地走向未来。 凯玛特从辉煌到衰败的历程 从创建到辉煌，凯玛特走过了整整1个世纪。凯玛特是一家拥有400亿美元资产、2114家全球分店、25.2万雇员的超级连锁零售商，也是全美最大的日用品销售商之一。 2000年，公司的净销售额达370.28亿美元，其经营范围包括日用百货、五金配件、运动器材、汽车配件、家具、家庭装潢、玩具等，应有尽有。 1899年，公司创始人塞巴斯蒂安·克雷斯吉在底特律创办了一家名为“克雷斯吉五——10美分店”，深受消费者欢迎。1959年，随着美国郊区居住热的出现，时任该公司总裁的昆宁·海姆毅然大举进入低价销售行业。1962年3月1日，克雷斯吉公司的第一家名为“凯玛特”的大型折扣店开业。该店占地面积60000平方米，以廉价、薄利多销为原则，出售全国知名品牌或自有品牌的日用百货，并实行不满意可以退货服务，一时名声大振。不少企业纷纷效仿，大型折扣店逐渐超越传统的百货店，成为美国零售业的主流业态。 凯玛特在发展过程中不仅创造了自己的辉煌，也创造了美国零售业乃至世界零售业的辉煌，凯玛特的折扣店销售改写了一代美国零售业的历史。20世纪的整个70年代，凯玛特成为美国零售业高质低价的代名词。在日后的规模扩张与竞争中，凯玛特也先后成为报纸广告、电视促销等营销方式的先驱。凯玛特问世后仅10余年的1974年，其销售额就达到46亿美元，遥遥领先于现今世界零售第一巨头的沃尔玛，当时沃尔玛的销售额仅为1.67亿美元。1977年，由于95％左右的销售收入均来自凯玛特商店，克雷斯吉公司正式更名为“凯玛特公司”。 从辉煌到衰败，凯玛特也只用了短短的10年。1990年，凯玛特制定了新的5年计划，决定加快业务扩张的进程。但也正是从这时开始，凯玛特为自己过快而无效的扩张埋下了祸根。1991年，作为该计划的一部分。凯玛特在美国俄亥俄州开设了第一家超级购物中心，提供7×24小时服务。但是到了1994年上半年，虽然销售额达到创纪录的160亿美元，纯利润却首次出现8200万美元的亏损。 1994年1月至9月，凯玛特的零售商品总额虽然高达254亿美元，但纯利润只有1.51亿元，比1993年同期下降47％。1994年6月，股东拒绝接受公司提出的重振计划；1994年7月，凯玛特亿9.28亿美元卖掉了澳大利亚的科里斯麦尔的21.5％股本；2个月后，凯玛特宣布关闭2350家折扣商店中的110家。导致6000人失业；同年11月，凯玛特以9亿美元的价格又卖掉了它的2家专业零售店办公大楼和运动之家的大多数股份。为了度过这一年，公司又在底特律、密执安总部裁员900人。 1999年，凯玛特提出了Internet计划，建立名为“蓝光”的电子商务网；2000年投入巨资建设在线网络，累计开支超过1亿美元，并在所有凯玛特店安装直接连接设施。公司宣称，“要实现世界级成就，重新成为全美排名第一的零售商”。然而，巨额的网络投资未能产生回报。仅仅2年之后，这个拥有百年历史的商业巨人，便陷入了前所未有的困境，成为网络泡沫的牺牲品之一。2000年，凯玛特净利润亏损达2.34亿美元；2001年亏损进一步加剧，到2001年10月31日，在美国内资产总额为170亿美元的凯玛特，负债高达113亿美元。 级导师凯玛特为我们传经送宝 凯玛特的迅速衰败，在使中国零售业感到震惊的同时，带给我们更多的是启示。冰冻三尺非一日之寒。长期以来，凯玛特管理层决策失误、内部治理体制僵化以及技术手段落后，致使企业经营成本居高不下，在与后起之秀的竞争中丧失了优势。它的衰落和沉沦告诉我们： （1）应该开的店就要多开，不该开的店一家也不能开。凯玛特管理层的失误，使公司贻误了发展良机，成为竞争对手的手下败将。从美国零售业的发展史来看，1955～1997年这20年是美国折扣店发展的黄金期。此后，这一业态已趋于成熟。这时候，凯玛特应着重加强老店的管理。并考虑适时更新业态。在新的业态没有考虑成熟之前，先放慢甚至暂停新店开张的步伐。但凯玛特却一如既往地追求规模扩张，对原有店面的更新管理很不得力，致使店铺环境差，过时商品多，于是把顾客“赶”到了竞争对手一边。20世纪80年代初，当沃尔玛开拓性地推出仓储店时，几乎所有大零售商都如法炮制，亦步亦趋，唯独凯玛特自视高明，继续沉湎于以往陈旧的经营模式，并另辟蹊径，开展多元化经营。 1984年，凯玛特开办了餐厅、书店、药房等，后又因经营不善相继卖出。直到1988年，凯玛特