施工企业项目管理与办法.doc

项目管理办法 第一章 总 则 第一条 为了进一步加强项目管理,规范项目运行机制和管理行为,不断提高项目管理水平,推行项目工程精细化管理，实现以项目管理推动企业健康发展，促进公司效益的增长,使项目管理模式标准化、规范化、程序化、制度化，保障施工项目的合同履约，树好企业形象，特制定本办法。 第二条 项目管理是施工企业管理工作的出发点和落脚点，也是企业深化改革的突破口。坚持以项目管理为主攻方向，切实加强基础管理工作，大力推进生产要素集中管控，明确经营管理职责与项目管控责任，注重成本管控、品牌建设，实现项目管理整体水平提升。 第三条 工程项目的管理实行“公司监管服务，各级分层管理”的办法。项目由分（部）公司管理，公司监督服务。 第四条 公司、分（部）公司与项目部是项目管理目标责任管理与执行的关系，是服务与服从的关系，是有限授权与被授权的关系。公司、分（部）公司对项目责任制进行考核，实行“一个项目一核算”，“一个项目一审计”，“一个项目一兑现”。 第五条 项目管理贯穿于项目实施的全过程，涵盖项目组建、 无论以公开竞聘还是重点考察推荐选出的项目经理，分公司下发文件进行任命。如项目投标项目经理与现场项目经理不是同一人时，项目组织机构审批表中必须区分投标项目经理和现场项目经理。任命后的项目经理根据竞聘承诺与分公司签订《项目经营管理责任书》，履行项目经理的权利与义务。 无特殊原因，现场项目经理不得随意变更，如果确实需要变更，必须向公司安全生产部提交变更申请，同意后方可履行项目经理变更手续。 六、现场项目经理的调配 若项目所属分（部）公司无满足要求的项目经理，公司安全生产部从公司范围内进行公开竞聘与调配。经调配的项目经理与项目所属分（部）公司签订《项目经营管理责任书》，履行项目经理的权利与义务。 第九条 项目班子的组建 一、分（部）公司牵头，项目经理全程参与，根据项目前期策划内容拟建项目班子，保证项目班子配备能够满足工程需求与公司管理需要，并填写工程项目组织机构审批表。 1、工业及民用建筑工程分类 工程类别 一类 （特大型） 二类 （大型） 三类 （中型） 四类 （一般） 项目指标 合同额 （亿） 5亿以上 1亿以上 5亿以下 0.5亿以上 1亿以下 0.5亿以下 单体建筑面积（㎡㎡㎡㎡㎡㎡㎡㎡㎡㎡㎡㎡㎡2 3 依照《建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职》《安全管理人员配备办法》 2 2 2 2 2 2 29 二类工程 1 1 1 3 1 2 2 1 1 1 1 1 18 三类工程 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 14 四类工程 1 兼 1 1 兼 1 1 1 兼 兼 兼 兼 7 3、合作项目，分（部）公司必须委派现场项目经理、技术负责人、安全员、质量员等四类岗位人员，四类人员必须为单位正式职工。合作方项目管理人员必须纳入公司项目班子管理与考核体系。 二、项目班子审批表经分（部）公司盖章确认后，后附各岗位人员证书一并报公司安全生产部与人力资源管理部审批，审批结束后，项目经理协助分（部）公司按照审批表中人员名单组建项目班子。 第十条 项目部解体的条件 项目部作为一次性的组织，在工程项目实施完成后，除留必要的人员处理资料归档、竣工结算及债权债务等相关事宜外，项目部应及时解体。 项目部解体应具备下列条件： 一、工程已经竣工验收； 二、与各分包单位结算完毕； 三、已协助企业管理层与发包人签订了“工程质量保修书”。 四、“项目管理目标责任状”已经履行完成，经审计合格。 五、已向公司及分（部）公司办理了有关手续，如：竣工报告、项目竣工验收证明书、项目管理文件资料、核算账册、现场办公设备、公章、借领的工器具及劳防用品、项目管理人员的业绩考核评价材料等。 六、现场清理完毕。 七、对因特殊情况长时间停工项目以及业主已经提前使用的项目，由项目部向分（部）公司、公司提出申请，批准后可解体。 第三章 项目前期策划 第十一条 项目前期策划开始时间为项目中标后，是项目进行前期准备的依据，是项目实施的关键环节。项目前期策划应以“前期策划、目标清晰、过程控制、执行有力、事后总结、不断规范”为总体思路，遵循“以合同条件为基础，以施工组织优化为重点”的原则编制。 策划文件要对项目施工技术、生产要素、安全文明、施工质量、项目成本、资源投入等做出战略安排，要能够正确指导项目主要目标和指标的实施方向和途径，能够规避重大风险，杜绝项目管理出现重大失误，最终实现项目的各项管理目标。 第十二条 项目策划的层级管理 项目策划层级分为公司、分（部）公司两级。 一、公司负责组织策划的项目标准为： 1、一类工程； 2、公司及集团总公司重点监