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工程勘察设计企业项目管理制度探索 中信建筑设计研究总院有限公司 湖北武汉 430000 摘要：随着市场放开，设计行业竞争越来越激烈，设计成本在不断上升，设计单位利润在逐年降低。激烈的市场竞争条件下，设计单位必须适应发展需要，从组织结构、项目管理、技术能力、设计质量、市场营销等方面进行综合提升。勘察设计单位项目管理是公司管理的核心，项目管理制度的改变对企业推行其他管理内容具有根本性促进作用。 关键词：组织机构；项目管理；项目经理负责制 1前言 随着我国社会经济的发展，国内工程设计单位出现了往多头方向发展的趋势，但均走向自主经营、自负盈亏。根据1999年国办101号文的精神，工程勘察设计企业要参照国际通行的工程公司、工程咨询设计公司、设计事务所等模式进行改企建制。根据我国与世界贸易组织（WTO）约定，我国在2015年7月全面放开中国的所有行业，允许外资的进入。 而国外咨询企业高效率和灵活的管理机制对国内企业带来极大冲击，那么国内外设计咨询公司在管理机制上差别主要在哪里呢？ 2组织架构及项目管理 2.1组织架构 目前，勘察设计单位常用的项目组织结构主要有以下几种： （1）职能组织型：公司的经营活动按照职能划分成若干部门，其中项目作为生产部门的一部分，这是国内最常见的一种组织机构形式。 （2） 项目组织型：公司成立若干项目组，项目组如同一个微型公司，成员来自不同的部门，完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目，专门为该项目服务。 （3） 矩阵组织型：由垂直的职能部门和水平的不同项目组结合而成一个矩阵，把集权和分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。 根据国办101号文要求，我们的工程勘察设计企业要参照国际通行的模式改企建制，成为参与国际竞争的主角，在国际勘察设计市场上赢得立足之地。 在我国，虽然经过多年的发展，很多设计公司已经进行了改制，机构也都设置有股东会、董事会、监理会和经理层“三会一层”，但是存在重形式，轻实质的现象。我们必须改变过去习惯了的集权式的决策方式，建立真正意义上的法人治理结构，公司内部通过公司章程约束各级人员的职责，减少一些决策失误，多一些先进的设计理念和方法，这是时代发展的需要。 2.2项目管理 2.2.1国外工程公司 项目管理是国外工程咨询设计公司管理的核心，一般以“矩阵式”项目管理为主要形式。经验丰富的项目管理人员利用项目管理集成系统，使项目从启动、策划、实施到结束的全过程都处于管理之中，项目进度计划、人员增减、经费收支全过程受控，有利于各项资源的合理配置，企业利润最大化的实现。 项目多采用临时组成设计团队形式。项目经理对雇主和公司主管领导负责，技术、管理水平较高，工作量最大，权力、责任和待遇较高。 2.2.2国内设计公司 国内工程勘察设计企业普遍是采用职能组织型，按科室进行项目划分、管理，项目完成时盈亏没有独立核算。这种制度的优点是保证设计产品质量、提高专业技术水平，但缺点也较明显，不利于合理的配置人、才、物资源，主要体现在： 人事选择权：负责人无权选择专业设计人员，设计队伍人员素质无法保证，给设计质量、进度、投资控制带来困难，比如设计资料不全时采用动态设计时，专业室强调自身特点配合不够，延误工期。 方案决策权：根据建质[2014]124号文件，项目负责人采用质量终身责任制。而责与权不匹配，从总体设计方案的完整、合理角度出发，修正某一专业的设计方案，会受到来自专业室的阻力，片面强调专业特点，提高专业设计标准，投资越做越高，损害项目整体质量水平。 信息传递速度：分级、分专业管理将项目直接管理者和基层设计隔离，信息传递和反馈速度慢，难以适应多变的市场要求。 随着社会经济的发展和改革的深入，我国涌现了一批EPC全功能工程公司，实行国际通行的设计程序和方法，推行工程建设项目管理体制的改革，创建国际型工程公司。其功能由单一的设计转变为对用户提供工程建设全过程服务，项目管理的模式、程序和方法也逐渐与国际接轨，确立以项目为中心，以专业室为基础的矩阵式管理体制，实行项目经理负责制。 但是相对来说，我国公司普遍存在成立时间短、改革不彻底、配套软硬件实施不足等问题，因为项目管理涉及进度、成本、质量、人才资源、信息系统管理等，与国外设计咨询公司还存在不小的差距。项目负责人需要对项目成本负责，如果不掌握项目管理方法，就难以实现以项目为