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第十章 领导 《管理学》第十章案例分析  1．请分析该设计院院长选聘领导干部的标准 答：从案例中我们可以看到，该设计院院长在选拔干部的时候兼顾了业务能力和性格特征两 个方面来考虑。业务水平不够则难以服众，个性太强的又难于管理，因此，具有一定的业务 水平同时又易于管理的刘工最终获得了提拔。  2.  如果你是设计院院长，你将选择谁为该院二室的主任？为什么？ 答：如果我是该院院长，我还是一样会选择刘工。王工的业务拔尖，在同事中有较高的威望， 但是由于其性格原因是其不易管理，在以后的工作中可能会和上级产生冲突，降低管理的效 率。 所以应该将其继续放在技术队伍中， 发挥他的优势和专长。 而李工虽然易于领导和管理， 但是其业务能力太差， 在一个技术部门担任领导没有业务能力作基础的话很难在员工中树立 威信，同时由于他和院长私交甚密，提拔他难免在科室中引起非议，影响科室的团结。而刘 工的业务能力虽然不及王工，但是也是有一定水平的，作为一个领导，对其在业务方面的要 求当然会低于技术员，同时他的性格更加温和，更容易与上下级，尤其是上级建立协调统一 的关系，所以我选择刘工。  3．根据案例，你认为该设计院院长的领导风格是什么？ 答：根据 20 世纪 30 年代美国心理学家和行为学家库尔特 勒温（Kurt Lewin）、诺那德 利 比特 （Ronald Lippitt）、诺尔弗 怀特 （Ralph White）等共同的研究，确定了三种基本的领导 风格：一是独裁型，即指领导者把一切权力集中于一人，一切由领导者个人决定，下属执行； 二是民主型，即指领导者鼓励下属参与管理，共同讨论上一，集思广益后做出决策；三是放 任型，即指领导者对下属采取自由放任的态度，下属愿怎样工作就怎样工作，领导不采取任 何后续跟进工作。而在赫塞­布兰查德的情境理论中，领导风格可以分为：1，指示 （高任务 低关系）。领导者定义角色，告诉下属应该做什么，怎么做以及何时去做；2，推销 （高任务 高关系）。领导者同时提供指导性的行为和支持性的行为。3，参与（低任务高关系）。领导 者和下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。4，授权（低任务低关系）。 领导者提供极少的指导和支持。 通过阅读案例发现，院长在确定选聘人选时，没有和任何人讨论，也没有征求如何员工的意 见。 在处理王工以及其他几个业务尖子迟到的问题时也没有给他们任何的解释机会就直接进 行了批评，最终导致王工等人辞职，使设计院优秀人才流失。所以该院长的领导风格应该是 独裁型和指示型（高任务低关系）  4．如果你是老刘，你打算怎样去做好室里的领导？ 答：对于老刘来说，最棘手的问题就是如何处理好和下属的关系，将整个科室凝聚起来，并 树立起自己的威望。具体来说可以从以下几个方面着手：1，进一步提高自己的业务能力， 和王工相比，业务能力是老刘的弱势所在，也是其最不能服众的地方，因此，业务能力的提 高对于老刘在科室内威信的树立是很有帮助的；2，加强上下级沟通。要是下属每一个人都 发挥个人的积极性，就必须加强上下级的沟通，通过对价值观的教育、启迪，使大家对团队 目标达到基本一致的认识。同时，由于该院的院长的一个独裁型的领导，因此也必须重视和 上级的沟通，将科室的情况和科室人员的意见及时报告给上级，比如赴美专家的问题上，如 果老刘可以及时和院长沟通，就可以避免后面的不愉快了；3，鼓励下属参与管理，共同决 策。领导者的决策制定应多听取下属的意思，决策出来后，每个人都会认为体现了自己的价 值追求，都认为决策是自己的，这样每位下属才会竭尽全力。比如在接手支援中部计划的人 选上，如果可以大家一起集思广益，老刘也就不会处在那么尴尬的境地。4，激励下属的积 极性。由于老刘的上任有一定的争议，因此他上任后下属的积极性肯定是有限的，所以老刘 就有必要在最短的时间内最大程度的激发下属的积极性。首先要了解下属的需要，包括下属 需要的内容和程度。然后要正确的激励下属，要抓住优势需要来激励下属，满足下属参与需 求。还有就是要注意奖励要多于批评。 新增案例材料： IBM 的战略管理领导体制 企业领导体制，从来就没有固定不变的和适用于一切企业的最佳模式，总是要根据环境 的变化和自身的发展进行不断地调整、改革和创新。即使是世界最优秀的企业也不例外，在 西方企业领导体制改革的浪潮中，著名的国际商用机器公司 （IBM）的领导体制改革在很大 程序上揭示