何谓策略执行？.pptVIP

何謂策略執行？ 策略執行 透過重要的價值和成本驅動力創造競爭優勢，建構出資源與能力。 不同於策略計畫。 一家簡單的公司可能不須用到策略計畫來保護資源價值，但卻必須用到策略執行。 資源的特徵 資源： 具體可見。 可交易的。 可透過提升客戶價值或降低成本（或兩者皆是）使公司的市場地位產生貢獻。 擁有難以被模仿或是被取代的價值。 例如： 專利權 自然資源 品牌 配銷網路 能力的特徵 能力： 不能容易被觀察。 無法分割整個能力單位進行交易。 可同時提高價值貢獻、降低成本或其一。 可集眾人之力而成。 相較於資源較不穩定。 可以不需要藉由資源而獨立表現。 公司資源的加乘可以發揮出策略性價值。 Porter的價值鏈 Makadok 關於資源與能力的模式 爭取公司的資源後，一家公司如何能比其他競爭者獲得更多的利潤？ 此項被拍賣的資源，其互補性宜多過其他公司的資源。 提高拍賣價格 發展一套更好的經濟報酬預測以評估取得資源的價值。 依預測競標 讓高的的能力貢獻更發揮資源所值。 增加公司的出價 活動系統 在公司內部，針對市場地位提升的各組織構面連繫： 政策方針 程序 價值鏈活動 產品屬性 關鍵資源 在1997年的開始的Vanguard活動系統 Vanguar 活動系統 核心要素： 基金家族的共同架構（非股票） 直接的配銷（不經過仲介） 集中於保守型管理基金（降低風險） 低的交易和帳戶維持成本 暢通的流通管道（強勢的企業文化） 集中於長期績效 高品質的服務（較高的留職率） 活動系統如何發展？ 修補 對系統新核心要素的增加 例如： 引進高品質服務 複雜化 在核心元素周圍增加活動 例如：雇用大學畢業生當服務代表 整理平衡 刪除某一個核心要素和依附在它身上的元素 例如：從高品質到足夠品質和雇用高中畢業生的轉換 策略執行 策略執行的組織分類 擁護公司的市場地位，讓公司的資源、任務和政策彼此互補或一致。 透過控制與協調系統來設計任務與執行。 獎勵制度。 人員與文化。 互補和一致 互補的資源或能力 能產生比各自獨立運作時更有效率的結果。 例如：網路零售業和實體商店、目錄的結合 一致性 資源或能力的執行，與公司市場地位的需求是一致的。 例如：Vanguard低成本姿態的活動系統聯盟　 控制和協調系統 協調機制： 標準過程 合併式計畫 透過各單位聯絡人員 任務成員的組成來自各不同單位 以團隊方式執行任務 位於指揮鏈系統上游的階層式轉介 階層結構的類型 功能型 各功能單位（研發，作業，行銷）向單位管理者報告 顧客帳戶和地理區域歸功能單位負責人監督 地區型 各地區負責人（美國, 歐洲, 亞洲）向單位管理者報告　　 顧客帳戶和各功能單位歸地區負責人監督 客戶導向型 依顧客別（典型為依產業分類）向單位管理者報告　　 功能性組織的優點 降低成本 減少經常性費用 可標準化各功能單位的流程 可持續生產流程的創新以符合各功能單位的需求 增強採購規模的議價空間 各主要功能單位的經濟規模 透過創新產生較高的成長率（當顧客有著共同偏好時） 集中研發 產品商業化的協調 地區性組織的優點 發揮地區別的競爭特色 獨特的當地競爭者 獨特的當地供應商 獨特的當地顧客偏好 客戶導向組織 發揮出獨特的顧客群特色 獨特的市場需求 例如：顧客別訊息 獨特的顧客偏好 例如：讓產品鎖定各顧客群推行 矩陣型組織 組織的架構同時有兩個或兩個以上的方向： 功能別和地區別，功能別和顧客別。 管理者必須同時向功能別和地區別的主管報告，然後再由他們向上級報告。 在階層制度下，宜避免問題過渡到層面。 必須克服發展方向不同的衝突與需求 獎勵制度 目標 衡量會引發公司市場地位的任務結果。 目標設定和報酬 針對每個結果設定適當的目標。 獎勵達成目標的經理人。 獎勵制度（續） 獎勵報酬制度對策略執行的貢獻時，必須： 衡量增進市場地位的任務結果 為每一項結果訂定合適的目標 獎勵達到這些目標的經理人 獎勵制度存在的問題 控制問題 當管理者無法判斷有多少績效是來自於技能、努力或運氣。 調準問題 當有貢獻於績效的重要任務不能被測量，則會導致能夠被測量的任務有過重的權重。 獨立性問題 當績效是取決於團隊，則個人的貢獻會非常難以鑑定。 雜訊和失真的兩難 誤差衡量 控制和非獨立性問題產生雜訊的增加，會影響組織正確衡量重要結果達成的判斷能力。 調準問題 不適當的任務權重會產生失真問題 這種兩難的困境存在著無法避免的取捨 計件工資制度 計件工資率的報償 報償和員工的生產力（產量）有關。 有效執行計件工資制度的條件如下： 讓員工控制生產的步驟（控制問題） 團隊成員有大致相同的傾向（獨立性問題） 標準生產率（績效）必須被認為是公正的 品質需有明確的結合（調準問題） 獎勵合作（獨立性問題） 平衡記分卡 四個績效表現 財務表現 客戶表現