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用友新政一年 　　在中国软件行业持续了几年的低迷之后，用友软件在2005年的轨迹却令人眼前一亮，预计用友全年主营业务收入增长39%，净利润增长40%。 　　用友的这种积极变化同王文京重返一线督战密不可分。不过2006年年初的三地分公司裁员事件，又让用友的前景蒙上了一层扑朔迷离的面纱。这步意在扩大渠道的险棋能否收到预期的效果？ 　　作为中国最早上市的高科技企业之一，它拥有中国最响亮的软件品牌和最出色的经营团队，但身处一个黄金遍地的产业却屡屡坐失良机，用友也随着中国软件产业的整体不振而在年复一年的调整、彷徨中显得光泽消退。用友该如何彻底改变命运，它的将来到底在何方？ 　　用友暂别晦瞑岁月，但公司并未完全脱离险境。这一次，教父式的人物王文京能够使用友再现辉煌吗？ 　　2006年2月20日晚，北京。温度计上“0”摄氏度的刻度显示，尽管寒冬尚未结束，但北京的温度显然已经回暖。王文京和用友几个高管聚在一起，举杯庆祝股改方案的顺利通过。酒桌上众人追昔抚今，王文京更是充满感慨，过去的2005年是他告别总裁位置多年后重新执政的第一年。 　　将镜头拉到一年多前，2004年11月3日下午，北京上地用友大厦。这是用友董事会一致通过何经华辞职报告的第三天，面对从全国各地分公司赶来的经理们，当何经华最后一次以总裁身份讲话的时候，他仍激昂一如既往。演讲行将结束，这些过去2年多来几乎都受训过何经华的经理们站起来，用长时间的掌声来表达对何的敬意。 　　在何经华干脆地离开会场之后，王文京便以总裁身份接着主持了这一次用友经理大会。面对仍充满感伤情绪的会场，王文京知道，接下来的一年，他必须向公司内外证明自己既能做好董事长也能身兼总裁。而在用友内部，2005年也被戏称为“王文京决战的一年”。现在看来，这一场决战并未如外界预料的“腥风血雨”，更像是一场温和的王氏改良运动。 　　 　　王氏改良运动 　　 　　从职业经理人何经华空降到用友的第一天起，围绕他的争议就从未停歇。鉴于何经华的显赫经历以及对企业管理的深厚理解，用友内部员工都对这位“外来的和尚”不无尊敬，但中国企业固有的习性，注定埋藏了盘根错节的利益冲突，因此很多人对何经华能够在用友总裁的位置上坐多久都有疑问。 　　“何经华是个很聪明的职业经理人。他和王文京很谨慎地保持着一定的职权距离，也可能根本就是不能获得授权。”用友一位不愿意透露姓名的分公司经理对《互联网周刊》表示，“在任时，他不会去动用友的组织机构，他会直接面对一线的销售，很多大单都是他直接去谈，这也是为什么他做得很累的原因，而且也不可避免地造成和当时负责U8事业部的高少义的冲突。而王文京就轻松得多，他做总裁大多抓的都是战略的东西。” 　　而战略恰恰是中国企业最欠缺的东西，也是最有效的环节。何经华任职两年半，给用友带来了不少实质性的变化。在何上任之前，用友还紧抱着财务软件这个行将过气的金元宝不放，有着多年国际企业运作经验的何经华意识到了这个弊端，他开始努力使用友这艘大船转舵，转为以ERP为主业的管理软件厂商。两年多的时间里，何经华做得很艰辛，用友的财务报表也连年呈现喜忧参半的状况，一方面公司的营业收入在大幅攀升，另一方面利润率却在不断下降。 　　这当然与中国软件产业的集体不振不无关系，也同何经华在用友的微妙地位密不可分。在这家由王文京率领一批元老一手创办的本地企业里，外来的何经华并没有撼动用友固有体系的力量。控制力上的薄弱使得何经华不得不多从业务层面着手，进行外科手术式的改革，而这样做的后果就是，企业的执行力有巨大偏差。同时，何经华过分重视大单的思路也让用友在利润率上不太好看，毕竟，中国的商业环境同西方有巨大差异，回款难的问题在大单上最为严重。 　　在公司业绩差强人意、内部利益冲突不断的内外交困情况下，2004年11月，何经华最终选择了离职。“何经华的方向是对的，他带领用友完成了最艰难的转型。只是‘空降兵’的身份决定了他的施政很难彻底奏效，也注定了他难逃最终下课的命运。”用友一位离职员工向本刊记者表示。 　　谁能真正驾驭用友？答案显然只有王文京，这位用友的缔造者，教父式的人物。以董事长的身份在幕后长时间观察用友的王文京，实际上从何经华身上学到不少东西，包括对企业未来的定位、对管理的理解、对市场的认识，以及对用友内部固有矛盾的把脉。应该说，这次重新出山，王文京是有备而来。 　　王文京首先调整了人事。何经华任职期间因为与其看法不同而调往上海担任华东区总经理的高少义被重新调回王文京身边，担任第一副总裁。高少义是王文京创业时期的左膀右臂之一，军人出身，业务能力一流。高少义和何经华的内耗，是当年困扰用友发展的一大羁绊，而王文京巧妙地化解了这一难题。 　　在产品策略上，王文京也开始趋向于务实。过去何经华重视大客户，主张签大单，实际上，