02 人力资源激励管理精要.pptVIP

人本管理实践：HR职业状况 美国HR从业者基本状况 资格要求 工作职位 年薪待遇 认证管理 * ? Li Jing 北京师范大学 经济与工商管理学院 第二章 人 力 资 源 激 励 管 理 精 要 主旨内容提要 人力资源管理，首当其冲要以人为本，以激励为核心；而组织激励，又有两个基本层面，即制度激励和管理激励，二者相互连带、彼此作用，需要有机整合。认识人性、感悟人生、省察人事，拥有高超的人际交往艺术和待人处事策略，是现代组织人力资源管理工作者必备的基本素质和职业技能。 在实际管理情景中，面对活生生的、有个性有情感、具有多元文化背景的组织成员，人力资源管理工作者应以宽宏包容大度的视野去深刻认识人性，认真研究员工不同层次的需要和动机，但更要注意解析其中内隐的制度性矛盾，以及由此而引发的行为倾向、群态变化和组织冲突 以人为本理念的提升 资源：可以利用、提供资助或者满足需求的东西，强调有用性、稀缺性、可开发利用性等； 资产：指组织拥有的或控制的、并能以货币计量的经济资源，强调专用性、不可复制性等； 资本：基于理性预期，通过事先、过去的投资活动而取得的获利手段，强调投资回报和价值增值。 将人当作 “成本” 将人看作 “资源”、“资产”、“资本” 以人为本理念的提升 德鲁克：企业雇佣的是员工整个人，而不是他的任何一部份。人的特殊性不仅或者不是主要体现在“体力、收益或感知能力”，而是人所特别具有“协调、整合、判断和想象的能力”。必须重视“人性面”，强调人是有道德感和社会性的动物，设法让工作的设计安排合乎人的性质。 明茨伯格：《管理而非MBA》——管理不是科学，不是专业，更多时候是一种艺术；成功地管理并不是某个人自己的成功，而是培养其他人取得成功的行为；如果将管理作为一种“专业”和“科学研究”活动，将之扭曲为一种“定量计算和精英主义”，那么“人”就变成了“人力资源”，管理就变成了“人力资源管理”。 将人看作 “资源”、“资产”、“资本” 把人当“人” 组织激励机理解析：一个矛盾，两个层次 激励，就是如何最大限度的开发、调动、鼓励或强化与组织目标相契合的个人行为 组织激励面临的基本矛盾 组织目标和个人行为 组织激励管理工作的主要内容 强化、鼓励、奖励那些与组织目标相契合的行为，弱化、调和、协同那些与组织目标不一致的行为，矫正、规制、惩戒那些与组织目标相矛盾、相对立的行为，使每个组织成员的个人行为与组织目标契合在一起 组织激励机理解析：一个矛盾，两个层次 中松义郎 Fmax θ F 个人行为方向 组织目标 设： Fmax 表示 最大潜能； F 表示实际发挥的能力； θ 表示 个人目标与组织 目标的一致性 则： F = Fmax * Cosθ 当个人努力方向与组织目标完全一致时，即当θ= 0°，Cosθ=1时，F=Fmax。个人的潜在能力得到最大限度的运用，激励效果达到最大。 组织激励机理解析：一个矛盾，两个层次 在实际人力资源管理中,组织激励的基本矛盾具体体现为“绩效”与“薪酬” 绩效体现组织目标，薪酬体现组织成员的个人目标 组织目标与个人行为的一致协同要求，表现为绩效与薪酬在制度设计理念和具体制度安排上的相容性，以及二者在运作管理机制层面的契合性。 人力资源的基本任务，就是通过设计恰当的薪酬-绩效制度框架以及激励机制，以使个人与组织目标最大限度的一致起来，让他们有能动性、积极性和创造性开发利用其人力资源去实现组织目标。 两个基本层面 在既定的外在环境条件约束下，追求自身利益最大化 制度激励 所谓“制度”，就是约束人们行为的一套规则。这种规则有一定社会群体在特定时期普遍认可、广泛通行或被权威机构所采纳，可以约束个人社会行为，因而具有调节人与人之间社会关系的功能。 个人选择其行为时最关键的考量是其行为的收益和代价。而制度环境，就是决定特定行为之收益和代价的最重要的决定因素。同样的行为，在不同的制度下所获的收益和所付的代价是不一样的，因此不同的制度就会激发不同的人类行为。 两个基本层面 制度激励