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拷问汽车销售第一经理人　　国内所有汽车公司的总经理大多没有在国外买方汽车市场工作的经历，不知道如何提升汽车品牌的措施，对整个销售链中各个环节的理解更是无从谈起，面对董事会仅仅对销量拷问的强大压力下，汽车公司销售的第一经理人仅仅采取汽车降价、新品上市、汽车展览等有可能产生短期效益的方法.　　在汽车市场低沉的时候，来自各个汽车厂家的第一经理人是一片唉声叹气。可是实际上中国的汽车市场已走入正常发展阶段，过去两年投资汽车企业的异常阶段已经不可能出现。企盼市场重复火爆、相信“咨询”公司的预测、倾听各种高峰论坛行家们理论说教都已变得徒劳。　　与国际汽车买方市场相比，中国的汽车买方市场只能属于初级阶段。在国外成熟买方市场早已开展的许多工作,在中国尚未开展，国内汽车公司把销售链中各个环节都做好的为数甚少。要想让汽车公司运行好，汽车经理第一人预先准备好买方市场营销理念和把销售链中各个环节的工作做好尤为重要。　　绝大多数国内汽车公司为国营企业，即使是合资企业，中方仍然保持原有国营企业的工作作风，其选择汽车第一经理人多是董事会有话语权的人，国内所有汽车公司的总经理大多没有在国外买方汽车市场工作的经历，他们比较缺少如何使汽车公司的第一客户———经销商得到可持续增长的方法，不知道如何提升汽车品牌的措施，对整个销售链中各个环节的理解更是无从谈起，面对董事会仅仅对销量拷问的强大压力，汽车公司销售的第一经理人仅仅采取汽车降价、新品上市、汽车展览等有可能产生短期效益的方法。　　汽车公司第一经理人对汽车买方市场销售链的理解，是关系到汽车公司运营好坏的重中之重的问题，这关系到提升汽车品牌价值这一关键的无形资产，销售总经理具备这方面知识实际上是汽车公司巨大的无形资产。　　这其中包括:所选择生产的产品是否经过来自市场各方面的意见筛选流程、确保每个产品的质量（绝不让一个次品出厂去降低品牌这一无形资产）、严格出厂前的PDI检测线、经销商的交接流程和质量反馈制度、售前PDI的检测、产品导购手册的编辑、产品配置描述和展示方法、经销商人员的培训和证书制度、企业培训大学和课程的系统性、总部和经销商的连接渠道（销售服务报纸、知识网站、经销商和总部的B2B网、总经理热线电话等）、金融支持手段（分期付款、融资租赁）、二手车置换促进新车销售、经销商销售二手车的渠道建立和宣传、品牌二手车资料库的建立、客户提车讲解流程和内容、客户销售/服务满意度的调查（SSI/CSI）、对经销商-区域-乃至销售公司考核的指标（销售量、SSI/CSI、培训的完成程度）、维修技师的上岗达标、区域经销商零配件局域网的设立、800服务中心、快速反应流程、售后服务网络和服务宣传活动等等。　　产品销售和服务中的SSI和CSI在西方国家早已经耳熟能详了。SSI（SalesSatisfactionIndex）中文意思是销售满意度，CSI（CustomerSat鄄isfactionIndex）中文意思是服务满意度。这两个指标都是由非常权威的J.D.Power公司对新车客户和首保服务客户在品牌4S店购买和进行第一次服务调查报告分析的结果。在北美发达国家汽车公司的董事会用如下指标来考核汽车销售公司：汽车市场占有率的提高、SSI指标、CSI指标、培训总部经销商从业人员的数量。而实际上，这四个方面就是考核销售公司是否实现绿色销量，即公司最有价值的无形资产品牌的提升状况。　　目前，国内多数汽车销售公司采取对经销商“压库”、产品降价、新产品上市活动、展览展示活动来进行品牌宣传，来实现短期效应，但在提升品牌价值方面所应采取的对销售链中各个环节的建立和完善完全不知或没有做得很好、很细，这实际上是忽略了重要的品牌价值的提升，等真正的买方市场到来导致公司销量下滑的时候才恍然大悟，到那时再去抓、再去学就已经晚了！　　在培养终端客户对厂家品牌的忠诚度方面，除了销售总公司或厂家投入高质量的广告、经销商展示厅建设的规范化、销售人员的培训等工作外，最主要的手段是提高产品质量和搞好售后服务。　　1997年在北美销售的韩国现代和起亚的品牌忠诚度一直不被看好，1998年以后韩国车的质量大有改善而且质量保证期比任何一个在北美销售的汽车品牌都要长，其客户的品牌忠诚度直线上升。品牌忠诚度高的客户很容易成为经销商的终身客户，这样经销商的生意就容易做些，真像有些人说的：“拉住回头客，省钱又省力。”　　汽车公司销售量是一种市场的即时数据，长期不断完善以上销售链中的各个环节才是重中之重的问题。很可惜的是，在销售不好的形势下，许多公司的高层领导不是从以上方面工作是否做到位了去找原因，而是埋怨市场不好，有的甚至指责在不断完善以上销售链中各个环节作出贡献的人。　　把以上几个方面做好是增长汽车公司的无形资产，然而很可惜,目前我国的董事会往往是拿即时数据去考核销售公司和其第一经理人，