管理学理解群体和团队PPT.pptVIP

第十五章;学习目的;理解群体行为;正式群体的示例;理解群体行为 (cont.);理解群体行为 (cont.);理解群体行为 (cont.);理解群体行为 (cont.);生产率大幅提高;理解群体行为 (cont.);理解群体行为 (cont.);理解群体行为 (cont.);冲突与群体绩效;冲突解决技术;群体决策;理解群体行为 (cont.);群体决策与个体决策;使群体决策更有创造力的技术;理解群体行为 (cont.);理解群体行为 (cont.);群体行为模型;使群体转变为高效团队;工作团队流行的原因;使群体转变为高效团队 (cont.);团队的类型 (cont.) 团队在结构上存在差异 受监控团队 – 受到一位管理者的指导 自我管理团队 – 在没有管理者的条件下运转 负责整个或局部的工作流程 承担自我管理的责任 有制定和实施决策、完成项目、并处理问题的权限 很多组织计划在未来推广使用这一团队形式;工作团队的分类;使群体转变为高效团队(cont.);开发和管理高效团队;开发和管理高效团队(cont.);高效团队的特点;开发和管理高效团队(cont.);开发和管理高效团队(cont.);在管理团队中使用的人际技能;第十六章;学习目的;何谓激励;激励过程;马斯洛的需要层次理论 低阶需要 – 主要是从外部使人得到满足 生理需要 – 食物、水、住所、性满足 安全 – 保护自己免受身体和情感伤害的需要 高阶需要 – 主要从内部使人得到满足 社会– 友谊、归属和接纳 尊重– 内部因素如自尊、自主 外部因素如地位、认可和关注 自我实现 – 达到自己的潜能所及;马斯洛需要层次理论 （续） 在下一个需要被激起之前，前面的需要都必须得到满足 一旦某个需要得到充分满足，就不再会对行为产生激励作用 马斯洛的理论得到普遍认可 基本上没有研究能证实其效力;马斯洛的需要层次;麦格雷戈的 X理论和 Y理论 X理论 – 认为人缺乏雄心、不喜欢工作、逃避责任，必须严密监控 认为低阶需要占据主导地位 Y 理论– 认为员工具有创造性，能够主动承担责任并进行自我指导。 假定高阶需要占据主导地位 没有证据表明哪一个假设更有效 没有证据表明采用Y理论的假设并相应改变个体行为的做法，更有效地调动了员工的积极性;赫兹伯格 的激励-保健理论 内在的特征始终与工作满意联系在一起 激励因素 —真正激励员工努力工作的因素 外在特征始终与工作不满意联系在一起 保健因素— 不会对员工产生激励的因素 满意和不满意之间存在双重的连续体 该理论得到广为流传 对工作设计产生影响 该理论受到全面批评;? Prentice Hall, 2002;满意-不满意之间的比较;当代激励理论;三种需要理论 (续) 权力需要（nPow） 使别人的行为与其它条件下有所不同的需要 归属需要（nAff） 建立友好和亲密的人际关系的欲望 优秀管理者往往具有高权力需要和低合群需要特征;用于评估成就需要、权力需要和合群需要的图片示例;目标设置理论 指向一个目标的工作意愿是工作激励的主要源泉 明确的目标能提高绩效 被接受的、有难度的目标比容易的目标更能带来高绩效 明确的、有难度的目标比笼统的目标“尽你最大的努力”能产生更好的效果。 在目标设置中，参与的好处是： 降低接受有难度目标的阻力 提高目标的被接受性;目标设置理论 （续） 反馈的好处 帮助我们认清已作的和要做的之间的差距 自我反馈是一个强有力的激励因素 目标设置理论的权变因素（例外情况） 目标承诺 – 目标设置理论的前提假设是个体忠于目标的实现 最有可能发生： 目标是公开制定的 个体是内控点 目标是自我设定的而不是指派的;目标设置理论 （续） 权变因素 （续） 自我效能感 – 个体对自己能胜任一项工作的信心 高自我效能感，高激励 文化 – 理论的适用性受不同文化的影响 不同文化特征（北美为例） 在其它文化背景下，目标设置并非一定导致高绩效;目标设置与工作重新设计;强化理论 行为是其结果的函数 行为是由外部环境引起的 强化 - 行为结果后如能马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性 管理人员可以通过强化机制来影响员工行为 关注正强化，而不是惩罚;设计激励性的工作 工作设计 –整合任务以形成完整工作的方式 从历史上看，主要集中在使工作更具专门化 工作扩大化 – 横向工作扩充 工作范围 -工作所需的不同的任务数量以及这些任务被重复的频率 缺乏挑战性，工人的工作也缺乏意义。 只关注于专门化工作缺乏多样性的问题;设计激励性的工作 工作丰富化 – 工作纵向扩展 工作深度 -员工对自己工作的控制程度 给员工更大的权力来完成传统上由管理者执行的某些任务 工作丰富化和绩效之间的关系尚未得到明确的实证支持;当代激励理论;设计激励性的工作 工作特征模型（JCM ） 核