企业战略管理第八章 企业多元化战略.ppt

一、企业多角化战略的概念及类型 ● 企业多角化战略的概念 多角化战略是指一个企业同时在两个以上的行 业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本 经济用途不同的产品和服务的战略。 ● 企业多角化战略的类型 1、按产品组合的特点分类 ① 单一产品战略： 属于低度多元化战略，即 95％以上的销售额来自企业同一产品。 ② 优势（主导）产品战略：属于低度多元化 战略，即70—95％以上的销售额来自企业优势产品。 ③ 技术相关产品战略：属于中等程度多元化战 略，即70％以上的销售额来自不同产品，且各产品 之间在技术方面是密切相关的。 ④ 市场相关产品战略：属于中等程度多元化 战略，即70％以上的销售额来自不同产品，且各 产品之间在市场方面是密切相关的。 ⑤ 市场技术相关产品战略：属于中等程度多 元化战略，即70％以上的销售额来自不同产品， 且各产品之间在技术和市场方面是密切相关的。 ⑥ 非相关产品战略：属于高度多元化战略， 即70％以上的销售额来自不同产品，且各产品之 间没有任何联系。 2、按产品间相关程度分类 ① 相关多元化战略 相关多元化战略是指进入与公司现有业务在价 值链上拥有战略匹配关系的新业务。 ② 不相关多元化战略 不相关多元化战略是指进入有着确定和有吸引 力的财务收益的新行业和新业务，这些新的业务 与公司现有业务之间无任何关系。 二、企业多角化战略的利弊分析 三、多角化战略的选择 中国企业多角化战略的失败案例 案例一：太阳神的多角化战略 　 1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国 家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而 “万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金 奖”，并得到了媒体的广泛报道。1988年初，生 物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物 健”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改 为“太阳神”（APOLLO）当年实现销售收入750 万元人民币。太阳神企业战略一直是“以纵向发 展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为 主，多元化发展为辅。1990年，销售额跃升至24 亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年人才，换 下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先 进的CI战略（企业形象识别系统）。1993年，太 阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。 此时，怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连 上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆 品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行 规模的收购和投资活动。短短两年间，太阳神转 移到这些项目中的资金高达34亿元，但不幸的 是，这些项目没有一个成为新的“太阳神”，34 亿元全部血本无归。 　　1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌， 1997年亏损159亿元，股价一度跌至港币9分左右。 此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛 MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不了解中 国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导 致企业人才外流、市场销售继续下滑。 案例二：春都集团的多角化战略 　　 春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联 厂。自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开 始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个 中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿 元人民币。 在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依 托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉 制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料 加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司 成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大 型企业集团。净资产从最初的2000万元的肉类加 工企业到一个净资产达到135亿元的跨行业的多 角化企业集团。一时间企业经营项目繁杂、相互 间关联度低，与原主业之间也无任何关联，且投 资时间又很集中，为后来的失败留下隐患。 　　1998年，公司的经营走向恶化。公司的春都牌 火腿肠从市场占有率极盛时的70%下降到20%左右。 春都饮品集团兼并的河南内黄县的冬夏枣茶项目 已经停产，在洛阳高新区、郑州市建立的饮料厂 根本就未正