吴兆辉-人力资源薪酬论文.docVIP

湖南湘银房地产开发有限公司薪酬方案 ——2005春季3班 吴兆辉 一、薪酬设计的理念 薪酬设计应体现两个公平，内部公平和外部公平。外部公平是指所在单位的薪资水平在行业内应处于适当的水平，行业地位越高，经济效益越好，薪资水平就应该越高。内部公平是指公司员工的薪资水平应与其对公司贡献的大小相适应，对公司贡献越大，职位产出率越高，薪资水平就越高。还有一个重要的理念，就是“人以稀为贵”。公司的某个职位相对于某个区域的劳动力市场来说是稀缺资源，这个职位的薪资水平就应该高，即使它对公司的贡献并不是很大。它是由人力资源市场自动调节的。 根据湖南湘银房地产开发公司的行业定位和经济效益，整体薪资水平应处于中等偏上。 二、薪酬设计的基本原则 1.效率效益优先原则。薪资报酬要充分体现知识、技术、复杂劳动、创造性劳动的价值，与个人工作业绩紧密挂钩。 2.市场导向原则。薪资标准的确定要充分考虑劳动力市场的工资价位，与劳动力市场基本接轨。 3.动态运作原则。职位设置要按职位规范要求合理划分，并编制职位说明书。坚持因事设岗，以岗定薪，竞争择岗，能上能下，薪随岗变。 4.考核兑现原则。按员工的劳动成效或工作业绩考核分配；并奖励业绩特别突出的职工。 三、薪酬模式 实践中的薪酬制度有很多种称谓，如岗位绩效工资、职能工资、岗位技能工资、协议工资、计件工资、协议工资等不下十个，但概括来讲，薪酬有五种基本模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。一个企业的薪酬体系，不会仅仅采用某一种模式，而是几种模式的组合，以一种模式为主。 目前湘银公司采用的主要是基于绩效的薪酬模式，同时还采用了基于市场的模式。基于绩效的如高层管理人员的年薪制、中层管理人员的目标风险收入、营销人员的销售收入提成；基于市场的如外聘人员等稀缺人才的薪酬。 根据房地产开发企业的产品特点和实际情况，我们认为，湘银公司可以继承这种薪酬设计，但在模式组合和组合比重上需要进行一定的调整。 四、薪资结构与薪酬要素 ㈠ 岗位工资制结构 包括潜能工资、职务工资、岗位工资、辅助工资 ㈡ 岗位工资制内容 1.潜能工资 反映员工的潜在能力，为鼓励员工学习，提高工作技能和专业素质而设置。包括文化素质、专业技术职称或职业技能等级、工作年限。 潜能工资 (单位：元) 工作年限 文化素质 专业技术职称或职业技能等级 工作年限×20 中技(高中)20、中专40、大专60、大本100、研究生140 专业技术职称 员级20、助理级40、中级100、高级140、教授级200 职业技能等级 初级工10、中级工30、高级工80、技师120、高级技师180 潜能工资不足50元的，补足50元 例如一位叫张三的员工，大学本科文化，经济师职称，来公司工作5年，那么他的潜能工资就是100+100+5*20=300元 2、职务工资。反映员工在公司中的职务等级，为鼓励晋升，明确职级而设置。 职务工资=最低职务工资标准×c+（N-t）×d 最低职务工资标准可根据公司经济效益情况进行调整，假设2005年湘银公司的最低职务工资标准为300元。 N为职务等级，划分为1—8级。 d为每个职级的工资等差。 C、t为参数。 当N=1—4时，c=1，t=1,d=20个最低职务工资标准； 当N=5—6时，c=4，t=4,d= 21个最低职务工资标准 当N=7时，c=8，t=6,d=22个最低职务工资标准； 当N=8时，c=12，t=7,d=23个最低职务工资标准。 职务工资表如下： 职务 职务等级N 职务工资 集团公司总经理 8 6000 集团公司副总经理、总经理助理 7 3600 子公司总经理、集团公司职能部门经理 6 2400 子公司副总经理、经理助理，集团公司职能部门副经理、经理助理 5 1800 集团公司职能部门主管、子公司各部门经理 4 1200 子公司各部门副经理、经理助理 3 900 集团公司职能部门一般员工、子公司各部门主管 2 600 子公司各部门一般员工 1 300 3、岗位工资 相同职务等级的员工其职务工资是相同的。为了反映相同职务不同岗位的员工工资水平的差异，我们引入岗位工资的概念。如，同样是总经理，房产公司总经理和物业管理公司总经理对公司经济效益增长的贡献是不同的，其岗位工资必须有所区别。在这里我们引入岗位系数的概念。 岗位工资=岗位基准工资标准×岗位系数 岗位基准工资标准可根据公司经济效益情况进行调整，假设2005年湘银公司的基准工资标准为400元。 岗位系数设置从1.0至10.0。 职务 职务等级N 岗位系数 集团公司总经理 8 10 集团公司副总经理、总经理助理 7 7 子公司总