某口腔护理用品股份有限公司营销体系设计诊断报告.ppt

2002 目 录 第一部分 诊断报告说明 第二部分 登康营销体系诊断 第三部分 诊断综合结论 第二部分 登康公司营销体系诊断 2.1 营销战略管理诊断 2.2 营销组织诊断 2.3 营销系统诊断 2.4 营销生产率分析 2.5 营销职能诊断 2.6 营销人力资源诊断 第二部分 登康公司营销体系诊断 2.1 营销战略管理诊断 2.2 营销组织诊断 2.3 营销系统诊断 2.4 营销生产率分析 2.5 营销职能诊断 2.6 营销人力资源诊断 市场部职能有待加强 销售部职能不完善 营销部与其他部门沟通不畅 第二部分 登康公司营销体系诊断 2.1 营销战略管理诊断 2.2 营销组织诊断 2.3 营销系统诊断 2.4 营销生产率分析 2.5 营销职能诊断 2.6 营销人力资源诊断 第二部分 登康公司营销体系诊断 2.1 营销战略管理诊断 2.2 营销组织诊断 2.3 营销系统诊断 2.4 营销生产率分析 2.5 营销职能诊断 2.6 营销人力资源诊断 第二部分 登康公司营销体系诊断 2.1 营销战略管理诊断 2.2 营销组织诊断 2.3 营销系统诊断 2.4 营销生产率分析 2.5 营销职能诊断 2.6 营销人力资源诊断 销售队伍年轻富具有朝气，具有较强的学习能力和学习愿望，但缺乏系统的销售管理知识，表现出经验不足。系统、专业、高效的培训，将缩短他们与国际公司同行的差距，使他们成长为专业高效的销售人员和销售管理人员。 第二部分 登康公司营销体系诊断 2.1 营销战略管理诊断 2.2 营销组织诊断 2.3 营销系统诊断 2.4 营销生产率分析 2.5 营销职能诊断 2.6 营销人力资源诊断 营销部组织结构图 远期营销部组织结构： 这是内部信息的决策和决策支持系统 边际效益 员工不能合理安排工作和均衡地付出努力，树立关键在平时的思想和意识，平时不努力，年底自伤悲 方式 多样才行 1。 目前的渠道和效率条件下，市场规模大，但我们在这小，如果我们今后市场进攻目标定位在－－－，无疑要加强－－－ 经销商说“老三样” 缺？？？？？？？？ 1、销售员对经销商订货及到货信息掌握不及时。 2、销售内勤在一天中不能时时掌握成品库存信息。一旦出现集中定货会产生影响 3、经销商到货点收后不向销售内勤反馈到货情况。 想提高？提多高？总体提高？结构性提高？如何与员工，如何与公司表达,尺度分寸问题. 总体上很成功，今后在系统性专业性和进一步提升，建议由公司统一来考虑 1。 咨询公司可取的是这种思路，，现象与本质，主要事实按照一定的结构和逻辑罗列归纳，找出本质，找出关联，赋予权重，按照这种思路分析，并将过程书面化，对我们解决问题很有好处。2。解决问题是正的金字塔, 原来做企业感受其思路和习惯更重要，不要在乎其细节 1。调研是基础！！1所以说说是共同的结果，既不是恭维也不是谦虚 （临空之感和了解深入的相对矛盾，受影响深，这就是尺度问题）2。另外咨询公司调研的角度好就好在能系统听到员工真实的想法和看法，这就是为什么有些东西可能与你的 看法有出入 围绕主要问题和初步解决思路来谈 1。报告只限于高层，不对营销部中层，将来则给员工看的 是删减本 2。我们总体上是 成功的，反映出登康的员工对企业的前途信心较大，营销部门员工70%的比例，肯定是有许多 优势我们就部多说成绩了，将来给员工可以讲些成绩。但请我们来是找问题的，所以我们不在客套，直入主题，找出问题解决问题是为了是我们的企业更好地发展； 3。 《诊断报告》和《战略澄清报告》均为过程性文件，主要是为以后营销体系方案设计服务。只要不是原则姓的问题，我们都可以留到以后探讨，目前更重要的 是对方案设计的原则和 前提的 确定； 4。《诊断报告》中一般只涉及与组织体系设计有关的 问题，但这次我们对企业存在的 问题做了较为系统的 分析，以有利于企业将来整体和全面解决问题，营销体系是公司的体系，而不是营销部门的，有些问题在本次项目中可能暂时不能解决，包括营销体系中比如整个公司的组织和组织界面管理问题， 计划不全面系统，缺乏可操作性，见长城计划 案例：石家庄一个区域经理做得很好，经销商（中山日化）也看中了他，承诺让其转成正式员工，尽管此人对冷酸灵感情深厚，但他在冷酸灵始终是一个临时工，一个外聘人员。最后加入了中山日化。现已成为一个分公司的总经理。 究其原因，可能公司上层领导及员工对国营单位的人事劳动关系看得太重，并且对福利待遇考虑过多，因此制定政策时趋于保守。 一般企业将市场部门供应部门销售部门作为三个与财务等平等得职能单位 1。要谈营销体系组织设计，就不能不谈公司