杰克.韦尔奇与通用之路 十二.pdfVIP

下载 像小公司一样精干灵活 12 “小公司行动得更迅速： 他们知道在市场上犹疑 不定是要付出代价的。” 下载 ◆ 像小公司一样精干灵活 139 杰克·韦尔奇认为，要想在一个竞争日趋激烈的世 界中生存，像通用这样的大公司必须停止像……大公司 那样行动和思考问题。它们应当： • 精简机构 • 增加灵活性 • 开始像小公司一样考虑问题 “我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、 丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、 精神和激情结合起来。”杰克·韦尔奇说。 韦尔奇的目标是将通用尽可能地精简，使它像小公 司一样行动敏捷。首先，他处理了阻碍通用这个大机器 运行的几层管理人员。然后，他将管理层中的第二级和 第三级—部门和小组完全删掉。在 8 0年代，业务主管 向高级副总裁汇报，高级副总裁向副执行总裁汇报，他 们都拥有自己的办公职员。韦尔奇改变了这种做法。于 是，1 4个事业部领导人直接向首席执行官办公室里的三 个人—韦尔奇和他的两个副总裁汇报： 新的安排被证明是惊人地干净利落、简单有效。主 意、创见和决策常常以声速传播。而在以前，它们常常 被繁文缛节和压抑沉闷的道道审批所阻塞和扭曲。…… 我们发现在8 0年代早期，我们自己以及公司和企业 的办公职员被看作是—他们自己也认为自己是—监视 者、检查者、乱出主意者和审批者。我们改变了这种观 念和任务的分配方式，现在办公职员将他们自己看作是 提供方便者、建议者、业务操作的合作者，双方的满意 程度在提高，合作的感觉也增强了。地方主义让位于日 140 杰克·韦尔奇与通用之路 ◆ 下载 益增长的同一感和共同目标感。 在切除了官僚层和取消了高级经理的监视职能之 后，1 9 8 8年韦尔奇制订了“倾力解决”方案，在向通用 这个躯体中灌输小公司的思想上又迈出了大大的一步。 虽然当时董事长并没有想到，但事实会证明 “倾力解决” 是他最重要的创见之一，将会在未来的几十年内对公司 产生巨大的影响。 作一个小公司的优势 对通用来说，像一家小公司一样采取行动可能看起 来是自相矛盾的。 野心勃勃的商业界人士毕竟都希望使自己的公司有 所发展，规模更大。杰克·韦尔奇并不是反对规模大本 身。他热爱着这样的观念，即通用是世界上最大的公司 之一，而且每天都在壮大。 但是，他希望通用能够避免作为一家大公司所存在 的内在的缺陷。大公司有着变成充满官僚气的废墟的趋 势。它们前进得太慢了，考虑问题过于迟钝，而且更重 要的是，采取行动过于缓慢。试图将一家被繁文缛节所 阻碍的公司建设成一家灵活的、充满竞争力的企业就好 象穿着水泥做的靴子想跑赢一场比赛一样，希望渺茫。 韦尔奇感觉到小而灵活的公司有巨大的竞争优势： 第一，它们的信息传递更畅通。由于没有官僚式的 喧嚣和空谈，人们既可以畅所欲言，也可以静心聆听； 而且由于人数少，他们一般互相认识互相了解。 第二，小公司行动得更迅速。它们知道，在市场上 下载 ◆ 像小公司一样精干灵活 141 犹疑不定是要付出代价的。 第三，在小公司内，由于管理结构中层次较少，伪装 较少，所以领导者们的表现好像一览无余地展示在屏幕 上。他们的绩效及其影响对任何人来说都是清清楚楚的。 而最后，小公司的浪费更少。它们在无止尽的审阅、 批示党派关系和文字游戏上花费的时间更少。因为它们 的人员较少，所以它们只做那些重要的事情。它们的人 员可以自由地将他们的精力和注意力投向市场，而不是 用于同官僚主义做斗争。 通用电力系统事业部的负责人罗伯特 L. 纳德利将他 自己的企业组织成为一些损益核算中心，“为了让员工 们全神贯注于市场管理和客户关系处理上，我们努力不 使员工为官僚作风所累，这种官僚作风对于一个拥有7 5 亿美元资产的巨兽来说常常是难免的。相应地，我们建 立了业绩核算中心，专注于在特定的市场上满足客户的 需要。通过这种方式，我们明确了产权，对市场的需求 能够作出迅速而有创意的反应。”但是这并不意味着