杜邦公司组织结构变革.pptVIP

公司“组织层次”是个永远时髦的话题，“三层金字塔”组织架构中的三个层次分别是：第一层次在塔尖，强调创造、革新、决策功能，并且保持公司的锐意领先精神；第二层次在塔腰，强调平衡、谋略、规制功能，并且保持公司的稳定求进；第三层次在塔底，强调公司的执行、协调、反馈，并且保持公司的团结和务实。任何一个公司组织，无论其多么庞大，只要在宏观上保持“三层金字塔”的组织层次就足够了，事实上这也是最为简单而稳定的组织层次设计了。 大多管理理论认为，越处在高层的管理层次，就应该越精简。比如，许多跨国经营的大公司总部不超过200人。我们基本认同这样的观点，只不过在“三层金字塔”的组织层次设计中，处于塔尖的管理者甚至要更加精简一些，比如只有一个人。当然，不要把处于塔尖的一个人理解成像19世纪初杜邦家族公司的“亨利将军”那样的“凯撒型管理模式”。在“三层金字塔”结构中，塔尖的管理层是整个公司的创造、革新和决策者，它需要使用无形的管理精神，引导公司的锐意领先意识，众人调合或者开个热烈大会一样的模式并不适合于塔尖的管理者。塔尖管理者没必要把精力集中在日常管理的细枝末节，而应永远处于观察、思考、创造、革新的状态中，他们必须确保公司不被时代淘汰，确保公司的锐意领先。不然，就会出现塔尖倾斜。但是中国有许多公司的塔尖则是过于封闭和集权，公司往往成了“一个人的公司”，这样同样会导致塔尖倾斜。 1、杜邦公司曾经创建的组织结构模式有：1）被称为“凯撒型经营管理”的个人决策式模式：公司的主要决策和许多细微决策都要由管理者制定2）“执行委员会”式的集团式经营模式：权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高。 3）充分适应市场的多分部体制 4）“三头马车式”董事管理模式：最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具” 2、随着时代的发展和企业规模的扩大，管理模式和组织架构也要进行适当的调整，否则将对企业的经营和发展产生不利影响 * 案例分析杜邦公司组织结构的变革  * 杜邦公司组织结构的变革 美国杜邦公司（Du Pont Company）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近200年。在这200年中，尤其是20世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。 * 1.成功的单人决策及其局限性 历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。 整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。 * 亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称为“恺撒型经营管理”。 这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时公司负债高达50多万，但其后来却成为行业的首领。 * 在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为： （1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400 万美元的资产； （2）经营产品比较单一，基本上是火药； （3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难 以超越； （4）市场变化不甚复杂。 单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。 * 但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。 * 2