电子股份有限公司组织诊断报告.pptVIP

合同开发流程中的问题 客户 市场部 客服中心 研发中心 临时评审委员会 生产部 立项 方案设计 技术设计 样品设计 评审 发货 签订合同 N Y N N Y 资料来源：北大纵横访谈分析 特别需求 质管部 流程结束 供应部 合同分解 工程设计 工程开发 Y 生产 质检 现场安装 N 现场维护 维护件发放 远程电话解决 客户满意 客户投诉 N 运行 验收 Y 采购 生产计划 采购计划 材料清单 核对库存 现场调试 质量计划 阶段报告 培训 合同的质量直接影响到交货期和成本，在定制化生产和综合成本的平衡上欠缺综合考虑 客户 业务员 市场本部 客服中心 经理办公会 研发中心 供应、生产、质管 需求 市场信息搜集 公司销售计划 广告宣传 审批 业务员计划 收标 发标 售前支持 制作标书 标书评审 竞标 标书定稿 中标 商务谈判 协调合同运作 组织采购 安排生产 质检 发货 退标 现场调试 远程电话解决 维护件发放 现场维护 验收 客户满意 接受投诉 付款 Y N N Y Y Y N N N N Y Y N Y N Y 标书评审 标书评审 计划 投诉 运行 现场安装 用户培训 合同评审 N N N Y Y 合同评审 合同评审 合同草案 Y 签订合同 业务员对客户的需求把握不足，售前支持弱 回款控制不够 营销职能薄弱 营销流程中的问题 导读 发展战略 管理和组织 业务流程 建议 历史与现状 建议 明晰公司发展战略和未来资源投入方向 明晰法人治理结构，总经理对公司拥有经营决策权，并对经营结果负责 重塑企业文化，并通过企业文化增强员工之间的信任感和凝聚力 合理授权，总经理从日常的作业层面抽身出来， 把主要经历放在公司的整体发展的决策上 明晰高层管理者之间的职责和各部门的职责，以顺畅运作流程 加强企业运营中的计划和控制 组织结构重新调整的原则 资源的共享 促进核心能力的形成 尽可能地实现资源共享，规模经济效应最大化，降低成本 技术能力 运作能力 管理能力 结构简化 职责分明 管理层级少，适当的管理跨度，便于指挥和控制 灵捷响应 对市场变化反应快，调整及时 组织结构的调整 副总 营销总监 副总 财务总监 副总 人力资源部 质管部 生产部 财务部 客服中心 市场部 供应部 研发中心 综合计划办公室 总经理办公室 股东大会 董事会 专家委员会 监事会 行政后勤办公室 总经理 专家委员会对总经理负责 股东大会 董事会 总经理 专家委员会 监事会 集中技术方面的专家，接受总经理的委托，对公司的技术发展方向和重大合共项目的评审起到参谋的作用 设立总经理办公室,作为行政管理的中枢 主要负责： 协助公司战略规划的制定、实施、控制与修改 负责公司年度经营计划的制定及监督执行，总结问题，为总经理决策提供参考 负责公司管理制度、规章、规范的建立，以及监督实施 负责外部公司形象推广与宣传 负责政府、行业、社会等公关活动 负责公司内部企业文化建设 企划职能 企业管理职能 总经理办公室 实行总经理办公会制度，并作为公司的日常经营最高决策机构制定公司的重大决策 总经理、副总经理、营销总监、财务总监 总经理办公室负责资料准备 人员组成 每周召开会议，由总经理召集和主持 制定公司重大经营决策 对各部门人力、资金等资源进行调配 确定高级人员人事调整 确定人员奖惩 工作方式 工作内容 资料准备 设立综合计划办公室 组织合同评审 分解合同，协助推动项目实施进度，协调生产部、供应部、客服中心，作好响应的接口工作，推动项目实施。 项目进程监督 市场部 综合计划办公室 生产、供应 客服 资源调度、协调中枢 职能部门 客户、竞争者 强化研发职能，提高公司技术储备和开发能力 改革目标 ?剥离生产经营职能，提高经营效率、提高产品质量 ?强化前瞻性研究和技术力量储备，为生产经营提供持续的新技术或新产品支持 现在状况 研发薄弱 技术储备少 从事前瞻性研发的人员少 无部门/人负责外部先进技术信息的收集、整理 开发生产不足 技术共享程度低 疲于应付合同开发，较少以行业客户为中心进行开发 对交付客户最终产品的质量不能承担明确的责任，形成“踢皮球”态势 新系统 强化研发 技术开发中心成立预研部，专门负责前瞻性研发 负责收集相关技术信息产品信息和行业从业关键技术人员的相关信息 按照产品线重新设置技术部门 加强开发生产 研发部门和工程部门形成良好的接口 客服中心对最终产品质量负责 研发中心的调整 研发中心 目前结构 调整结果 研发中心 开发部 开发部 开发部 预研部 管理部 开发部 开发部 开发部 培训与技术支持部 测试部 按产品类型划分 系统软件技术部 应用软件技术部 厂站技术部 硬件技术部 结构设计室 配网技术部 网络技术部 客户服务中心 建议：建立自上而下的考核工作体系 总经理