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* “参谋建议，直线指挥”。直线权力是命令和指挥动权力，参谋权力是协助和建议的权力。 直线人员在进行重大决策前要先征求组织成员或参谋人员的意见和建议。 两种权力的性质不同：参谋权力是咨询性质的，指挥的权力应由直线人员行使。 思考： 当一位管理者按照其下属的意见进行决策造成失误时，这位下属是否要承担责任？为什么？ 参考：直线权力与参谋权力之间的关系 * 职能权力是由直线权力派生的，限于特定职能范围内的直线权力。 “直线有大权，职能有特权” 。 讨论： 明史－宦官专权是如何形成的？它对今天的家族管理有什么启示？ 职能权力的出现是否会违背组织内部命令统一原则？ 参考：直线权力与职能权力之间的关系 * 授权：上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。 授权的原因及益处？P268 授权的基本过程 任务分派、权力授予、责任明确、监控权确认 授权应遵循的原则 明确授权目的； 职、权、责、利相当； 保持命令统一性，避免多头管理； 正确选择受权者：因事择人，视能授权； 监控：授权不等于弃权。 8.2 授权及授权方法 * 部门内部的组织结构设计必须保证关键职能能得以有效履行，并遵循专业分工与责任主体明确的双重原则 设计思路 机构设置 市场经营部 综合规划处 广告管理处 个人用户中心 公司用户中心 市场研究处 营销战略框架制定 牵头制定年度/月度业务计划 号源管理 品牌管理 广告执行 专项统计 基础市场研究 专项市场研究 营销信息库建设与维护 个人市场营销战略制定 个人市场年度/月度营销计划的制定与控制 对分公司就个人市场进行业务管理 - 市场推广规划与控制 - 销售规划与控制 - 资费与定价管理 - 客户关系管理 - 业务组合规划与控制 - 业务流程制定与控制 企业市场营销战略制定 企业市场年度/月度营销计划的制定与控制 对分公司就企业市场进行业务管理 - 市场推广规划与控制 - 销售规划与控制 - 资费与定价管理 - 客户关系管理 - 业务组合规划与控制 - 业务流程制定与控制 广告管理处作为专业广告执行部门可以帮助规划人员以具体操作中摆脱出来，同时它还承担品牌管理职能 市场研究处同样也是一个具体的研究执行部门，它为公司各部尤其是个人/企业用户中心提供专业的市场研究服务，此外它还承担专业统计和营销信息库的建设职能 综合规划处负责公司整体营销战略框架的制定，并牵头制定年度/月度营销计划，它起到整合、协调个人/企业用户中心的作用 个人/企业用户中心作为营销规划与控制部门进行单列，可以使其有针对性地对不同用户展开差异化营销活动；中心内部整合了关键的营销职能，但其营销操作职能则下放至分公司。 部门内部组织设计 * 基于团队的结构 整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成，团队对其所负责领域的所有工作活动及结果负责任。 在一些大型组织中，团队结构是与通常的职能型或事业部型结构的结合，促使组织在获得行政式机构的效率的同时，还拥有团队结构的灵活性。 代表：美国Whole Foods Market, Inc.和加拿大Sun Life Assurance 矩阵型和项目型结构 矩阵型结构是从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计；与矩阵型结构不同的是，项目型结构不设职能部门，员工持续地变换工作的项目小组，它是极富流动性和流动性的组织结构。 代表：奥蒂肯控股公司 Oticon Holding A/S 内部自治单位 是指独立的分权化的经营单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。 与事业部型组织不同的是不会有集权性的控制或者资源的集中分配. 代表：瑞士ABB（Asea Brown Boveri）公司。 附录：现代的组织设计 1 * 附录：现代的组织设计 2 无边界组织 是指其横向的、纵向的或外部的边界不由事先预先设定的结构所限定的定义的这样一种组织设计。灵活性和非结构化是其最大特点。通过跨层级团队和参与式决策等结构性手段取消组织的纵向边界，使其结构扁平化；通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式取消组织横向边界；通过与供应商/客户建立战略联盟取消组织外部边界。 学习型组织 Based on P. M. Senge. The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning of Organization 学习型组织的特征 * 团队学习 系统思考 改变心智模式 自我超越 建立共同愿景 演练 原理 精髓 附录：第五项修炼示意图 * 组织文化 强互动关系 团体意识 关爱 信任 信息共享 开放 及时 精确 领导