[管理学]第3章企业战略管理.pptVIP

企业战略管理;联想的新战略“从放弃开始”;;;第一节 企业战略管理;;;;第二节 企业战略管理;;;TCL 壮士断背;企业经营战略的特点： 全局性 长远性 竞争性 应变性 ;第三节 企业战略环境分析;企业的五类竞争对手和五种威胁;1）现有竞争对手威胁的特点 现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺市场地位，如价格竞争、广告大战、增加服务等。 一个企业的竞争行为引起对手的报复。 有些企业为求得扩张，不惜牺牲眼前利益，而下了一个大的战略赌注。 随着产业逐步成熟，竞争激化，结果一些企业退出这一行业。;2）入侵威胁的特点 新进入的对手较有竞争力，结果价格可能被压低导致从业成本上升，利润下降。 入侵威胁的大小取决于现在行业的壁垒程度，以及入侵者想象中的原来行业中企业的反击程度 3）替代威胁的特点 替代者会威胁整个行业，因而，防御往往是集体行动。 替代品影响行业中企业产品的上限价格，限制了一个行业的潜在收益。;4）购买者议价威胁的特点 购买者与行业内企业竞争的 手法是压低价格，要求更高的产品质量和更多的服务。 购买者的议价能力表现在：大批量和集中购买者；购买的是标准产品或无差异产品；购买者经营盈利能力较低；购买者可以自己生产所购产品；购买者掌握充分的成本构成信息；;5）供应者的议价威胁特点 供应者可以通过提价或降低所售产品的质量或服务的威胁向某个行业的从业者施加压力。 供应者的议价能力表现在：供应者属于他所在行业的垄断者之一；供应者的产品无替代产品；购买者不是供应者的主要客户；供应者的产品对购买者至关重要。 ;;1、三种基本战略;福特公司在中国市场采取成本较低的策略，比如福克斯款，售价约在11万~15万元。;2、企业经营战略制定的SWOT方法;SWOT分析的步骤;环境扫描找出 机会与威胁;SWOT矩阵;S：民族品牌，深受澳洲本土人士爱戴 W：企业规模不大，产品种类较多（果汁，婴儿食品，调料品等） O：果农的支持可以获得低成本的原材料，本土经营可以获得政府支持 T：国际大公司的冲击，如可口可乐对饮料产品的冲击，汉斯对婴儿食品的冲击等;机会（O）;腾讯QQ;3、波士顿矩阵分析法（四象限法）;较为合理的产品结构是： 明星产品约占公司全部销售额的30％－－40％， 金牛产品约占公司全部销售额的40％－－50％， 问题产品约占公司全部销售额的20％－－30％， 瘦狗产品约占公司全部销售额的5％－－10％， ;企业经营战略的制定;第五节 企业战略实施;;;;;案例;;第六节 企业的价值链活动;在大多数行业，企业总要有一定程度的专业分工，换句话说，任何一个企业都是创造产品和服务价值体统的一部分。;;三、核心竞争力;形成价值活动间的联系的基本原因 内在联系形成竞争优势的方式：最优化与协调;;;;;;;案例：西南航空公司－－创造差异性 ; 西南航空公司的做法： 战略定位：西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务”。 西南航空公司对自己所有的运营活动进行了精心的设计，一切都以低成本和便捷性为中心。 由于飞机停靠在航站楼的周转时间只有短短15分钟，因此西南航空公司飞机的飞行小时数就比竞争对手更多，可以用更少的飞机提供更多的航班。 西南航空公司不提供餐饮、指定座位、联运行李托运或高级舱位服务。不仅如此，它还在登机口设立自动售票处，鼓励乘客跳过旅行社直接购买西南航空公司的机票，这样就省下了一笔佣金。 另外，全公司整齐划一地选用波音737客机，从而大大降低了维护成本。 ; 西南航空公司的战略优势： 西南航空公司的战略正是建立在这样一套特制的运营活动基础之上，这样的战略定位不仅独一无二，而且也给公司带来了巨大的价值。 在西南航空公司服务的航线上，无论是成本还是便捷性，提供全面服务的公司都无法与之比肩。 ; 背景：一般家居公司的做法 在普通家具店中，展示厅里摆放着一些家具样品。其中一块区域可能摆放了25张沙发；另一块区域则可能陈列着5张餐桌。 但是，这些只是众多可供顾客选择的家具中的一小部分。为了方便顾客从数千种产品中进行挑选，家具店内还可能陈列着几十本包括面料样本、木料样本或其他家具式样在内的展示册销售人员跟在顾客的后面，回答他们的提问，并在顾客难以抉择时为他们指点迷津。一旦顾客做出选择，订单就被转发给第三方制造商。 如果一切顺利，家具就会在6～8个星期内送到顾客家里。虽然可以为不同顾客提供最好的专业服务，但是成本偏高。 ; 总部设在瑞典的全球家具零售商宜家家居(Ikea) 的战略定位则是居为特定客户群特别设计的运营活动，它瞄准的客户是那些年轻的消费者，他们崇尚格调但又不愿付高价。 宜家家居的具体做法：宜家家居选择了与竞争对手完全不同的方式来实施自己的运营活动。 与普通家具店相反，宜家家居所服务的对象是那些愿意为降低成本而牺牲服务的顾客。 因