员工流动与(中.基层)领导责任.ppt教案.pptVIP

案例(演练) ：摩托罗拉----请 “好马吃回头草” 摩托罗拉——不记前嫌 鼓励好马多吃回头草 　　摩托罗拉非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定的相应的服务年限计算办法是： 1.假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他/她以前服务年限将累计计 算； 2.如果超过6个月，仅按照他/她以前服务年限提供奖励； 3.如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以 免除试用期； 4 .如果前雇员超过6个月才被重新聘用，试用期按照新员工执行。 * 裁员通常伴随着企业组织结构、人员配置的调整，同事的离开也会给留下来的员工导致感情上的失落。留用人员必须要适应这些新的变化，因此应该： (计划性) 裁员与“在岗员工”服务 1.为在职员工提供适当的培训,以“转移焦 点” ； 2.上司提供必要的安抚,以减轻“裁员幸存者的 焦虑症”。 * 美国管理协会（AM A）1997年做过一次大规模的调查，事实证明裁员后的培训活动对组织的产出有重大的影响。他们发现：与裁员后不增加培训的公司相比，增加了培训的公司在实行裁员约一年后，75％的公司因员工提高了生产力而获利。 美国管理协会（AM A）裁员培训调查 * 马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。亚伯拉罕.H.马斯洛（Abraham.h.maslow）提出，人有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成梯式的层次，其中包括四点基本假设： * 已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。 结语：再会MASLOW ---- 人的需求層次論 * ＊大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。 * 一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行动。 * 满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。 生理需求 安全需求 社交需求 尊重需求 自我实现 * MASLOW 人類需求層次論 自我 實現 需求 受尊重需求 社會性需求 安 全 的 需 求 生 理 的 需 求 ．發揮自己的能力 ．自信心、自尊心、知識欲 ．受認可、肯定、尊敬 ．團體 ．友情、愛情 ．保護自己，免於危險 ．衣、食、住、行需求 * 需要与激励策略 需要的层次 激励（追求的目标） 管理政策 （1）生理的 需要 1、工资 2、健康的工作环境 3、各种福利措施 1、特遇奖金 2、保健医疗 3、工作时间 4、其他如住房津贴、旅游等 （2）安全的 需要 1、职业保障 2、意外事故的防止 1、雇用保证 2、退休金制度 3、意外保险制度 （3）归属与 友爱 1、友谊（良好的人际 关系） 2、团体的接纳 3、与组织的认同感 1、协谈制度 2、利润分配制度 3、团体活动计划 4、教育培训制度 * 需要与激励策略 需要的层次 激励（追求的目标） 管理政策 （4）尊重的 需要 1、职位、评价 2、权利、责任 3、与他人工资比较 的相对高低 1、人事考核制度 2、晋升制度 3、表彰制度 4、选拔进修制度 5、委员会参与制度 (5）自我实 现的需要 1、能发展个体特长的 组织 环境 2、具有挑战性的工作 1、决策参与制度 2、提案制度 3、研发计划 * 导致不满意的因素 有激励作用的因素 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 % % 发生频率的百分比 安全感 地位 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督 公司的政策 和管理 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 成就 双因素理论 * 需要层次论适合所有的人吗？ 7种人不能用这一模型解决。他们是： 1、病态人格者——他们没有爱的需求； 2、抱负水平过低者——他们高级欲望永远被压抑； 3、狂妄自大的人——他们将自尊看成是最重要的东西； 4、过低估计低级需要的人——他们的地位可能太高而没有 了正常人的许多忧虑； 5、环境的受害者——由于外界因素的影响而不得不放弃 某些需要； 6、创造第一的人——为了创造不顾一切； 7