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[管理学]海尔集团国际战略与关键岗位培训升级服务模式
海尔越来越“洋”了 海尔中心大楼电梯里原本只有中文部门介绍,现在都是中英文对照;与海尔人谈话,他们时不时地会蹦出SBU、BOM之类的“洋”文……这些细枝末节的“洋”化,只反映了国际化海尔的“冰山一角”,真正的“冰山”,是遍布在全球的美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔……这群分布在全球主要经济区域的“洋”海尔有多少?全球贸易中心56个、设计中心15个、工业园8个、工厂48个、服务网点11976个、营销网点53000个,其中海外工厂有12个、海外营销点38000多个。 海尔集团经营策略 机构制胜 速度制胜 文化制胜 机构制胜 战略结构全球化。海尔的国际化战略结构颇具匠心,世界十大经济区域,海尔计划每一个经济区域都实现本土设计、制造、营销三位一体模式。这样的战略结构一方面可以规避不同经济区域的经济危机,增强国际化海尔的整体抗击经济风险能力,另一方面可以避开各个经济区域的贸易和非贸易壁垒。 市场结构网络化。网络化的市场结构包含两层内容,横向是市场分布的广度,目前海尔产品已进入了世界100多个国家和地区,并且在许多国家成为了主流品牌,纵向是市场分布的深度,目前,据美国AHAM机构统计,海尔冰箱在美国120升以下容积段占30%以上的市场份额,在230—280升容积段占35%的市场份额。 机构制胜 产品结构个性化。为满足用户的个性化需求,海尔率先推出了B2B2C的全球定制模式,9200个规格品种为素材,再加上提供的上千种“佐料”—2万多个基本功能模块,经销商和消费者可在这个个性化平台上,有针对性地自由地将这些“素材”和“佐料”进行组合,并产生出独具个性的产品。 技术结构市场化。技术的来源要通过市场化运作,即通过在全球范围内的整合,获得世界最尖端的技术。为此,海尔在原有的与全国25所院校建立联合性质的开发网络、信息网络的基础上,建立了许多有独立经营能力的开发公司。国外海尔建立了8个设计分部,同时与国际跨国大公司建立技术联盟;任何技术必须转化为市场竞争力。 机构制胜 营销结构网络化。中东海尔人有一句名言:“有骆驼的地方就要有海尔产品。”这正是遍布世界各地的海尔人的共同追求。海尔在全球主要经济区域搭建了庞大的营销网络,目前全球营销网络点达53000个,其中海外营销点38000多个。同时搭建的还有11976个服务网点,使海尔初步形成了有一定密度的全球营销、服务网络。 人才结构本土化。无论是美国海尔、欧洲、中东海尔还是东南亚海尔,海尔在海外的任何一个地方,用的都是当地人。海尔把这称之为“当地融智”。海尔的方向“三融一创”,即通过当地融智、融资、融文化,逐步使海尔成为本土化的名牌。无数个本土化名牌的集成,就自然地铸就了海尔世界名牌的地位。 速度制胜 “和著名跨国大公司相比,论资金、技术、规模,海尔都没有优势,但海尔有比较优势,那就是速度。经销商们提一个要求时,我们会比那些老牌跨国大公司更快的速度满足他们的要求。”张瑞敏中肯而独到的分析道出了海尔的优势所在。 速度制胜 海尔“全球经理人年会”上的一个精彩故事,印证了这一高速度。会上,美国海尔贸易公司总裁迈克提出了带抽屉的双层冷柜的构想,海尔冷柜产品本部四名科研人员采用同步工程,连夜奋战制造出样机,还延伸了迈克的设计思路,做出了第二代产品。从迈克提出方案到样机披着红绸出现在会场上,仅仅用了17个小时。 速度制胜 曾担任过一家全球著名家电品牌亚洲区经理的阿尼塔女士,加盟欧洲海尔后的体会是:“与那些国际大公司打交道时,他们推出新品的样机往往需要6个月,而真正走进市场则需要一年至两年的时间,可海尔完全不是这样,海尔的创新速度已经超过了那些历史悠久的大公司。” 文化制胜 张瑞敏开发海外市场的观念是:要让当地人认同你的产品,首先要让他们认同你的人和文化。就是说,海尔产品只是海尔精神和文化的载体,达到如此境界的海尔产品怎能不让人信任! 文化制胜 在美国,海尔巧妙地将海尔的核心价值观——创新,与美国的“个人英雄主义”结合了起来。 6S大脚印,1998年以前在青岛海尔是后进者站在上面找差距的,现在已改为先进者站在上面讲经验。而移植到美国海尔则直接成为先进者讲经验的地方,美国海尔人争先恐后地要争取站到6S大脚印上一展风采。 美国海尔的“正激励”的方式之一是“优秀员工停车位”,每月一评,即使工厂老总的车也得躲开停。 美国人工作是工作,生活是生活,分得很清,员工病了,工厂不会派人去看望,而美国海尔员工病了,当工厂派人到医院看望时,病人感动得流泪……正是在这些最细微处的融合中,海尔文化的精髓在潜移默化地被不同价值观的人所接受,海尔创新的企业文化核心被不同肤色的人们所认同。 6S含义是: 整理,留下必要的,其它都清除掉; 整顿,有必要留下的,依规定摆整齐,加以标识; 清扫,工作场所看得见看不见的地方全清扫干净; 清洁,维
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