[管理学]第七章第一节_人力资源管理.ppt

第六章,人力资源管理 第一节,人力资源管理概论 三星 孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”意思是说战争，总是以“正兵”合战，以“奇兵”取胜。三星集团的管理者们也领悟了这句话的精髓，三星集团中国总部社长兼三星电子大中华区总裁李相铉在接受媒体采访时说，三星的“人才经营”新战略是：注重吸纳“天才”，善用“个性”人才，敢用奇才、怪才当时所属三星电子软件俱乐部聘请的“软件大玩家们”的薪金达到了2亿元。这些软件方面的专家们并不像人们想象的那样来自名牌大学，。他们靠在龙山电子一条街搞点组装电脑、编程等副业打“野战”居然渐渐打出了名气，有些甚至成为“黑客”或编程高手。李相铉说 有容乃大’ 12家顶级企业人才规则 沃尔玛：从小时工做起你从沃尔马对人才的管理中得出什么结论 如果在沃尔马工作,你能得到什么启示 　　在沃尔玛，员工有大学学历，或有一张MBA文凭并不见得能够赢得高级主管的赏识，只有通过自己的努力，以杰出的工作业绩证明了自己的实力才行。《财富》杂志曾这样评价沃尔玛：“它只认同花大钱的培训和提升激励以赢得雇员的忠诚和热情。管理人员中有60%的人是从小时工做起的。”　　　　 当然，这并不是说沃尔玛不重视员工的素质，相反，公司在各方面鼓励员工积极进取，为每一位想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理，或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。　 　微软：内部推荐微软的用人途径,为什么要这样做, 　　美国软公司被看作是全球最吸引人才、有利于人才发展、留得住人才的公司之一。微软认为：公司的首要任务就是寻找致力于通过软件开发来改善人们生活的人才，不管这样的人生活在何处，公司都要将他们网罗至旗下。微软主要依靠公司内员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时。微软有将近40%的员工是通过这个途径进入公司的。　　当开发美国以外的市场时，微软宁愿启用当地的人，而不愿从总公司派人。因为公司认为只有当地的人才了解当地的价值观、工作方式、人们如何使用技术、谁是主要的竞争对手。　 　戴尔：特种部队　　电脑制造商美国戴尔公司在世界各地的分公司都聘用当地的人才做经理。假如需要，还为他们配备从美国总公司派去的长期驻外经理、主管人员。戴尔有一支“特种部队”，它由专业人员组成，常常从一个市场到另一个市场，帮助那里的经理拓展戴尔在当地的业务。　　巴迪·格里芬就带领着这样一支队伍在世界各地“游荡”。“格里芬小队”先在得克萨斯州的奥斯汀市掌握设计戴尔生产线的要点，然后飞往爱尔兰、马来西亚、中国，根据当地的实际情况，在那里建立戴尔新的生产线。 大公司是如何开拓国外市场的, 索尼：不迷信专家　　近几年，日本索尼公司在招聘大学生时，对学校名称采用“不准问、不准说、不准写”的“三不”方针。索尼认为：只在少数名牌大学中招聘人才，会使企业失去活力。　　索尼公司创始人之一的井深大说：“我从不迷信专家。专家倾向于争辩你为什么不做或不能做某些事情，而我们经常强调的是从无有，去实干。”　　他们鼓励科技人才“跳槽”，可以在公司任何部门寻找新的职位，“毛遂自荐”参与项目的开发研究。公司认为：这种人思想开放，思想活跃，兴趣广泛，具有创造意识和创新精神，是实干家而不是空谈家，有培养和发展前途，应加以重用。　　 索尼的用人原则是什么? 他鼓励什么精神 为什么鼓励内部跳槽 英特尔：建设性对抗　　英特尔鼓励员工的建设性对抗。英特尔认为：员工之间因为解决问题而引发的种种争执是不可避的，遮盖问题也是不对的，因为问题不会自行消失。这些对立与抗争是必要的，因为它代表来自种种不同角度的见解，以求解决问题。　　关于以结果为导向的5点规则是：1.设立挑战和竞争的目标；2.关注产出；3.假想责任；4.建设性地对抗和解决问题；5.无缺点地执行。为什么鼓励建设性对抗　 　摩托罗拉：6种权利　　摩托罗拉公司每个员工都有一张IDE卡，这张卡代表了任何一名摩托罗拉员工都拥有的6种最基本权利，上面非常简单地用英文写了6个问题，这是员工每个季度都要问自己、问公司的6个问题：　　1.您是否有一份对摩托罗拉公司的成功有意义的工作?2.您是否了解自己胜任本职工作，并且具备使工作成功的知识?3.您的培训是否已经确定并得到适当的安排，以不断提高您的工作技能?4.您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，切实可行，而且正在付诸行动？5.过去的30天来，您是否都获得了中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现?6.您个人的情况，例如：性别、文化背景是否得到正确的对待而不影响您的