高级人力资源管理(厦大MBA学员)--刘喜才.pptVIP

主要内容 引子 人力资源管理的风险问题 人力资源管理与企业竞争优势 人才的选拔、培养和人才梯队建设 塑造有效的企业文化 一、引子：企业的两大经营活动 用人，赚钱 中国管理者面临的主要挑战 《世界经理人》创刊20周年最新出炉的问卷调查 (以重要性作先后排序) ： 1980年代：销售与营销、人力资源、企业战略、企业架构和产品设计 1990年代：企业战略、人力资源、销售与营销、产品设计和企业架构 ?2000年代：人力资源、企业战略、成本控制、企业架构和销售与营销 2010年代：人力资源、企业战略、成本控制、产品设计和企业财务 二、人力资源管理的风险 人员招聘风险：鸡蛋里挑骨头，供需严重脱节 用人风险：用短舍其长，使“能人”沦为“常人” 管理风险：任人唯亲，庸才难胜大任 绩效评估风险：干与不干一个样，严重挫伤员工的积极性 薪酬管理风险：感情用事，缺乏权威性 裁员免职风险：关键人才流失，业务陷于瘫痪 培训管理风险：无的放矢，赔了夫人又折兵 劳资关系风险：管理机制不完善，引起内部争议 培养接班人风险：缺乏战略眼光，丧失发展机会 四、人才的选拔、培养和梯队建设 引凤计划 攀登计划 接班人计划 如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？ （1）引凤计划 如何甄选人才 招聘的两大要点 选拔人才的标准：误区所在 选拔人才的技巧：行为面试法 通过沟通来启发部属 一、[你对目前工作有何看法？] 业绩、他人的评价、满意程度等 二、[你对自己的能力有何看法？] 适任性、可发挥度、优点、专长、缺点等 三、[今后你想做什么？如何着手？] 对未来的希望 四、[你期望提高那些能力？] 希望得到培育的项目 培育部属OJT的障碍对策 在月初设定教育时间（开会、随行指导等）。 每天绝对有1~2分钟空间，不可让机会溜走。 掌握部属工作与能力间的差距。向部属探询。 应培育人才，它能提升业绩。 请仔细想想，这件工作你还要扛多久？应定出委任方案。 要部属自己报告，擅长什么？能做什么？ 不需彻底了解每件事，只要明确掌握部属工作成功的重点即可。 掌握概要，但不要过于深入。不了解则无法应对。 错误时不可视而不见。不必客气，指出错误并警告。 让部属成长、出人头地。要部属为我出人头地。 您一定有更好的对策[做好OJT培育部属]。 （3）企业接班人计划 失败的人才培养体系 错误1 把发展聚焦在一个特定的工作上。老的“接替计划”方式中，管理者们挑选出接替他们自己位置的人选，耗费很多管理时间，并使得发展计划与整体的商业战略不能捆绑起来。 错误2 只培养几个人，而不是一批人才！ 错误3 对人才的职业发展需求诊断不准。企业经常只专注于一位潜在领导人当前的能力。相反，他们应该确定企业在未来需要什么样的领导力。 错误4 人才发展方案有限，方法无力。企业应该建立有创造力的发展方案，例如让候选人加入工作组，或指派给他们可以带来广泛经验的不同工作。 错误5 人才发展计划从未付诸行动。企业制订了发展计划，然后便将之束之高阁。为了避免这种情况，候选人的直接上司应该参与到发展计划的过程中，这样日常工作职责与发展计划就会同步。 错误6 缺少高管层的持续支持。为了使高管层不脱离这一工作职责，一把手需要确定高层的业绩目标，并参与指导和教学过程。 错误7 培训可以万能。错！培训仅仅是一个开始。 我国古代王朝的接班人计划几经改良 从分封，到立嫡，到立贤，我国古代的接班人计划越来越合理 夏、商、周时代，实行的是分封制，下一代有几个儿子，就把自己的土地分成几块，每个儿子传承一块。但这样有个致命的问题，就是氏族或者家族的力量越来越分散，实际上后来汉朝削藩用的就是这个办法。 从秦统一中国后，一直到明朝，首选的接办人办法是“立嫡（di）”。标准化的方法减少了宫廷争斗。但这样也有问题，就是嫡长子不贤、或者现任皇帝不爱怎么办？比如雄武一世的汉武帝，不喜太子刘据，刘据只好自杀，后来继位的是8岁的汉昭帝，权力落到外戚手里，实际上从秦至明，外戚专权、宦官专权、弱冠皇帝屡见不鲜。 清朝发明了“秘密建储制”，皇帝生前不册封太子，放手让皇子皇孙参政议政，甚至代管政务，确保了皇族的业务能力，这实际是“立贤”。有清一代，无宦官之乱，无外戚之祸，无荒淫昏戾君，在组织上算是“安定团结”。 　　 IBM “长板凳计划” 。 在IBM中国公司，每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右。 * 企业人力资源管理实务  在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业考虑的首要问题 70年代中 90年代中 人力资源 2000年