项目导向型的招金矿业销售模式.doc

项目导向型的招金矿业销售模式 3招金矿业传统销售管理模式分析 3.1公司概况及传统销售管理模式 招金矿业股份有限公司是一家集勘探、开采、选矿及冶炼于一体，专注于开发黄金产 业的综合性大型企业，是中国领先的黄金生产商和中国最大的黄金冶炼企业之一。近年来， 本公司坚持以黄金矿业开发为主导，坚持科技领先和管理创新，不断增强本公司在黄金生 产领域的技术优势、成本优势，使黄金储量、黄金产量、企业效益年年攀升。同时，本公 司面对行业发展趋势，积极参与行业资源整合，积极实施资源扩张战略，立足招远，面向 全国，经营区域上不断拓展，发展速度全面提升，资源储备进一步增加。目前，本公司在 全国范围内拥有45家分子公司及参股企业，业务遍及全国主要产金区域，产品销售涉及 黄金、白银、铜、硫酸及副产品等，。 根据《招金矿业股份有限公司产品销售管理、考核办法》可知，公司销售部所管理的 产品包括：贵金属(精炼金、粗金、重选金、白银)及其他产品(铜、硫酸等)、副产品(多 元素精矿、硫精矿、含贵金属物料、铁粉等)。产品销售模式如图3-1、图3-2所示： 其中，(1)黄金销售实行统一管理，各分、子公司经过精炼加工以后的标准金锭必须 由总部销售部统一销售。(2)白银销售实行统一管理。白银生产企业提出销售申请，总部 领导决策是否销售，销售部研发市场、向企业询价、交易并结算。(3)粗铜套期保值业务 由销售部统一管理。生产企业根据原料购进和生产状况向总部提出套保申请，总部相关领 导结合市场行情、公司资金状况、风险控制等因素，审批并给出具体的操作指示(包括价 位和保值头寸)，由总部销售部负责完成套保交易。(4)硫酸产品的销售由各分子企业自主 决策，总部销售部以管理为主。(5)副产品销售采取招标形式，由总部销售部组织管理。 招金矿业销售部门涉及到的工作内容大体如上所述，传统销售管理采取职能化组织结 构。如图3-3所示，部门经理对销售副总负责，职员1、职员2和职员3对部门经理负责。 其中，职员1负责黄金销售、粗铜套保，职员2负责黄金白银销售，职员3负责黄金及副 产品的销售。这种职能化的组织结构，有严密的上下级关系，很容易产生“官僚化”的思 想与作风。 3.2公司传统销售管理模式存在的弊端 管理不规范，缺乏团队协作与沟通。如图3-3所示，职能化“金字塔式”组织形式， 有着自上而下、层级分明的上下级关系，这种结构使得部门间协调沟通难度加大，导致效 率低下，各个环节不能形成一股强劲的合力。这种集权式的管理方式产生于传统工业经济 时代的社会经济环境，用于维护大规模的生产方式。这种组织模式在专业水平的提高和部 门内部问题的迅速解决方面，发挥了要的作用，但随着经济发展和生产方式的变化，在当 今瞬息万变的环境中，相对于销售管理中“专业化”的要求而言，己变得陈腐和落后。 缺少共同目标，工作重点不突出。以职员1、2、3所管理的产品来看，缺少一个共同 的目标，职员1在从事黄金销售相关业务的的同时，还必须要完成当前粗铜套期保值业务 工作；职员2要协助完成当年白银销售任务，职员3在从事与黄金销售方式完全不同的副 产品销售。职员1、2、3有同样的工作，但是却缺乏共同的目标。另外以职员3所管理的 黄金、副产品销售工作为例，黄金销售完整的流程包括研发、交易、风控和结算，属于卖 方市场产品；副产品销售工作完整的流程包括联系客户、组织招标、签订合同、发货结算， 属于买方市场产品。职员3在从事卖方市场黄金业务销售工作与从事买方市场副产品销售 工作都会占去很大的精力，而黄金销售业务中的研发、交易或者结算还是副产品销售工作 中的联系客户、组织招标、签订合同或者发货结算都应该工作的重点。 人力资源浪费，不利于专业化和业务创新。职员1、2、3都在从事黄金销售业务相关 工作，并没有专业化的分工。以职员1为例，职员1在从事研发、交易、风控和结算，职 员2、3也在从事同样的工作，专业化分工不明细，造成资源浪费；职员3从事黄金交易 整套流程研发、交易、风控、结算，同时从事着副产品销售工作，包括联系客户、组织招 标、签订合同或者发货结算，并不利于单方面的业务创新。研发、交易过程投入过多精力， 副产品销售方面的工作势必会受影响。与混合型工作相比，专业化的从事研发与交易更可 能提高职员的业务能力，职员也更可能把自己所从事的专业化工作创新，对企业和职员来 说都是有利的。 分工不够明确，职责不够清晰。在具体工作，导致相互推诿，踢皮球现象严重。对于 职员1、2、3来说，都在从事黄金销售业务相关工作，缺少针对性和层次性。只有将处于 最低层级的相关工作分工给个人，才能明晰职员的权责，职员才更能明白自己的重点工作， 每个职员都在从事自己的重点工作，全年的工作重点也就解决了。重点工作所产生的社会 效益是其他工作所不能比拟的，所以在工作中要突出重点，