人资1301李诗询2120133537人力资源团队作业幻灯片.pptxVIP

;;;; 培训与开发的含义; 培训与开发的目的; 培训与开发的操作流程;案例： 在西安苏宁总店的办公楼走廊的墙壁上，你可以看到类似“苏宁人才观：人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。”苏宁经营理念：“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。”的标语。苏宁推出“3C+”模型，主动与厂商共同研发个性化产品，提供整个供应链的经营品质。而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流。苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同成长。秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。 从2001年开始，苏宁决定在全国连锁经营，实行稳健扩张的战略。这期间苏宁的人力资源管理必须符合企业的需求，因此苏宁在人力资源上有一个意义深远的措施“1200工程”。这个决策每年为苏宁提供了大量的高素质人才。这些大学生经过苏宁的培训、规划更易融入企业。在2004年到2005年，这期间的人力资源体系、绩效考核体系、企业文化及相关制度建立完全，在苏宁将来的发展提供了强大的功力，这也体现了苏宁人力资源管理的特色。;苏宁“1200工程” “1200员工”同一时间进入的人员数量大，如何有效的带教、培训、轮岗是苏宁面对的重要课题。 大学毕业生进入公司经历为期15天的新员工入职培训后，经历四大终端1-2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6-12个月。员工入职后，公司会为他建立 1-5 年的考核计划，人力资源部门与新员工共同确立今后的目标和职业发展计划，并围绕这个目标再进行全面的、系统的、阶段性的培训。苏宁制定一整套完整专业培养的机制，如：“1200员工”入司一年内培养机制，在一年内，苏宁会根据其发展路径的设置，安排总部集训、终端轮岗、岗前培训等来培养员工的“激情、团队、执着”的品质和特点，使员工了解苏宁，融入苏宁。在“1200员工”进入部门后安排部门带教人，进行一对一带教，使“1200”员工能够早日上岗，创造价值。 2002年，苏宁在全国连锁发展进入“批量生产”阶段，为满足对人才的大规模需求，苏宁打造了一个行业内独一无二的人才培养体系——大规模人才定制培养体系。这个被外界称为“人才生产流水线”的苏宁式培训，共分为三大类：一是所有新员工必须接受入职培训（包括企业文化、发展史、企业的经营管理体系、各个部门的工作职责和动作流程，同时还有职业素质培训和军训），二是岗位职业资格培训，三是在职员工绩效培训。其中新员工入职培训一定要过“三关”——即企业文化关、制度流程关和经验技能关。只有过了这三关，才能成为真正意义上的“苏宁人”。要过这三关，必须经过以下四个流程： ;流程一：格式化——企业文化关 为了让新员工能够快速理解企业的文化和价值观，并切实地转变为日后工作中的职业习惯、标准，新员工必须参加集中的高密度企业文化学习，理解的要接受，不理解的先接受再理解。这一过程尽可能地“抹掉”员工之前的职业惯性，犹如对计算机硬盘进行格式化一样。 流程二：培训考试——制度流程关 过了企业文化关后，新员工由各执行部门进一步培训，帮助其了解公司的各项流程标准。苏宁认为，只有严格执行流程标准制度，才能百分之百地为客户提供优质的服务。为了保证培训效果，在这些学习和培训后，新员工还要参加严格的考试，未通过者很有可能被淘汰出局。 流程三：轮岗实习——经验技能关 在这个流程中，新员工会被分派到四大终端（连锁店、物流中心、售后中心、客服中心）轮岗实习两个月，与消费者直接接触。新员工被告知：要成为一个好的店长，首先做一个合格的营业员；根据员工岗位意向，安排一对一的导师，完成职业角色转变，同时了解相关岗位的职责要求。 ; 流程四：传、帮、带——强化经验与技能 这个过程中，还要经过苏宁著名的销售旺季“大忙”的洗礼，在执行过程中对企业文化、具体的业务流程和岗位职责作进一步的熟悉了解。在苏宁，老员工还有一项不可推卸的责任——当师傅。他们必须点对点、人对人地指导、教练、督促新员工，帮助他们快速地融入到组织中成为真正的“苏宁人”。 确定各阶段的目标，编制各类员工的发展路线图。在新员工入职的第一年，每 3 个月进行一次定岗评议，及时了解和掌握新员工的工作情况，表现优秀的可提前转正晋升为主管，在1-2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。出去再回来，回来再出去，不断循环中，员工不断往更高的职位发展。 ;公司的岗位层级体系为：文员－主管－副部长（