[企业管理]远卓_阳光集团管控体系建议及权责划分-好.pptVIP

Roland Berger Strategy Consultants Bexcel Management consultants 阳光股份管控体系 目录 概述 管控体系设计方法论“RACI” 阳光住宅地产管控体系 阳光商业地产管控体系 项目公司与子公司管理 围绕商业地产的发展战略，阳光将进入快速成长期，业务类型，业务规模、业务领域、区域空间、下属单位和人员数量都将迅速扩展，管理失控风险大大增加，明确各级组织的管控权限紧迫而重要 本次管控梳理我们将对项目开发全过程中集团各部门之间，以及集团与项目部之间的管控权限进行明晰 管控权限梳理与风险控制建议是下一阶段流程工作的重要指导 目录 概述 管控体系设计方法论“RACI” 阳光住宅地产管控体系 阳光商业地产管控体系 项目公司与子公司管理 远卓引入国际通行的权责体系“RACI”来进行组织权限的描述 R 责任者，即直接执行,操作者,他所负责任的大小由负责人决定(负责执行和操作） A 决策者，即对此业务最终负责者（负责审批和监督） C 咨询者，被征询意见者,监控者，双向沟通（负责接收问题,给与答复,意见,审核） I 告知者，单向沟通（负责接受通知，做好本职工作相关安排），例外情况应该反馈 在实际分析过程中，还有一些RACI的组合权限，例如“A/R”、“R,C”等，但事项权限仍然有明确的建议 通过垂直与水平分析，我们得出管控梳理的几大原则： 目录 概述 管控体系设计方法论“RACI” 阳光住宅地产管控体系 阳光商业地产管控体系 项目公司与子公司管理 我们将按照投资、开发、持有、经营这四大环节的具体步骤来展开权限分配（商业地产、住宅地产） 传统招拍挂类地产项目投资决策与开发管理 项目拓展（土地类项目） 项目团队组建（开发性项目） 规划设计 采购 工程施工及管理 市场营销 市场营销 市场营销 购并类项目投资决策与购并管理以B类购并项目为例 建议阳光股份将投资购并项目分为A、B两类 不同类型项目拓展与并购的流程选择 投资购并领域主要部门职责 投资购并流程三次重大的工作交接会带来一定的风险，需要密切关注 购并类项目的项目拓展 尽职调查团队组建 尽职调查权责划分 谈判与合约签订权责划分 资产交接权责划分 后期整合权责划分 目录 概述 管控体系设计方法论“RACI” 阳光住宅地产管控体系 阳光商业地产管控体系 项目公司与子公司管理 REITs的管理模式是商业地产领域目前最成熟的管理思路，REITs强调商业地产各环节的专业化发展，使得各环节都能专业而公正为其他环节提供服务 越秀REITs中的不同角色 正因为如此，经验丰富的商业地产企业会构筑最接近于REITs的管理架构。案例：嘉德置地的商业地产管理模式 与最终模式相比，阳光股份的商业地产管理架构显然处在发展初期，正是基于管理能力与人力资源的基础，在最初的组织架构设计中试图用内部市场化来替代外部市场化，在阳光股份内部形成产业链 由于JSJ的购并，在人力资源极度匮乏的情况下，大量兼任行为使得该产业链模糊而权责不清,出现了决策机制、人员分工、管理深度、预算方式都存在模糊的现象 虚拟的新睿光华在某种程度上是阳光部门的替身，但是由于新睿光华的运作机制没有达到设计中的矩阵状态，运作中也出现了多头领导，决策缓慢的问题 远卓充分意识到，阳光股份目前的业务状态和管理基础显然尚未达到成为最终模式的要求，还需要在多个方面奠定来基础。但远卓同时也认为，目前看似浑浊的状态是主要受制于人力资源的结果，是迈向成功的阶段 远卓基于先集权后放权的基本思路来设计管控模式 基于现状和未来的演变需要，我们将总的商业地产管控模式分为三大核心环节来进行诠释，并分别就三个环节在各个部门中的职责分工进行描述，新睿光华作为虚拟公司不进入管控流程中，项目执行委员会将被赋予一定的现场决策权 商业资产改造权责划分 资产经营审计权责划分 资产配置与资产处置权责划分 商业招商管理权责划分 商业运营管理权责划分 目录 概述 管控体系设计方法论“RACI” 阳光管控体系（讨论） 项目公司与子公司管理（讨论） 集团管控模式需要根据母子公司结构进行相应的设计。可以通过5类指标的审视来对业务进行评估，判断选择适合的管控类型； 房地产行业基本的管控原则 参考：万科的管控原则图 一般来说，集团管控类型大致可分为操作型、监督型、战略型以及财务管控型，其管控的变化实际上是从集权到分权的演变 根据阳光的现状，我们按照业务维度归纳了目前最主要的2种业务类型，具体单元的管控设计首先将其纳入类型，再进行细节的微调 开发类项目公司管理 对于开发类项目公司、区域公司，阳光应采取核心环节集权，部分权限下放的方式，阳光总部行使操作型与监控型混合模式 项目