药店品类管理常识教学讲义.pptVIP

顾客动线诊断方法 顾客入店消费行为特性：入店——主动线——辅动线/货架街区——停留——审视比较——做出购买决定 动线是不是明晰 有没有死角 有没有强迫动线（回头路） 观察点的选择 派员工跟踪顾客的行走动线 陈列存在的问题 出于对通道利润的要求，将一些货架、端架、堆头卖给供应商，导致在陈列调整方面比较被动 货架管理缺乏系统性，出现人情排面、劣品驱逐良品、重要商品保护成为一句空话、排面控制混乱等情况 促销区人山人海，而货架街区因缺乏亮点顾客不愿进去 陈列存在的问题 不考虑陈列的原则，随意摆布 受供应商的干预过多 毛利低的畅销品占据大量黄金排面 每个管理者有每个管理者的观点 如何解决？ 禁止端架、堆头出卖时间超过一个月 定位管理，完善商品配置表的制作和管理 禁止供应商进行排面操作 禁止课长、理货员、促销员随意变更排面，排面调整必须征得总部或店面领导同意 禁止缺货时用其他商品取代，建立门店缺货跟踪制度 货架街区促销区或异形促销货架的使用 商品陈列的原则 贡献度原则 丰满原则 悬挂原则 同类原则 一线品牌陈列位置原则 纵向陈列原则（品牌或功能） 其它如关联、先进先出等 改变陈列的步骤 从大到小与从小到大 商品结构——卖场布局——大分类——中分类——小分类——单个货架 选定一个排面 测量此排面上商品的尺寸：宽×深×高 提取PSI值 畅销品的陈列原则 设计排面，主要考虑贡献度和美观度 实施、跟踪 如何调整商品结构 ——商品结构的分析方法 框架判断法 品类目标客层分析法 价格带与销售额的二维分析法 Ａ、B、C分析法 历史分析法 横向对比法 资源对比法 1.框架判断法 又叫全店诊断分析法 销量排序后，如出现50/50、40/60等情况，就是什么都卖一点、什么都不好卖的状况，这个时候就要对品类设置进行增加或删减，因为你的门店缺少重点，缺少吸引顾客的东西。 如果达到10/90，也是品类出了问题。 如果是20/80或30/70、30/80，则需要改变的是商品的单品。 2.品类目标客层分析法 顾客才是真正的商品结构决定者 每个品类的目标客层会有些变化：服装、音像的主要目标顾客 熟食部的启示 谁是你的ABC顾客：5W 1H方法——WHO、WHAT、WHY、WHEN、WHERE、HOW 顾客调查的操作：问卷、座谈、电话、询问、观察 价格带与销售额的二维分析法 仅仅靠商品又多又全是不足以吸引顾客的，必须有亮点商品。 正常的二维曲线 非正常的二维曲线 二维曲线 A、B、C分析法 PSI值的概念：销售额权重×单品销售额占类别比＋销售数量权重×单品销售数量占类别比＋毛利额权重×单品毛利额占类别比 对单品的排序 对中分类或小分类的排序 对规格、用途、价格、品牌等的排序 A、B、C厂商 对A类、B类、C类的不同政策 历史分析法 销售数据的利用 销售额、销售占比、毛利率、单品平均销售额、客单价、客流量、单品数、有库存无销售单品数、人效、米效 竞争环境的变化 节假日、店庆等因素的考虑 横向对比法 对象：内和外 对比参数：大类占地比、商品宽度、商品深度以及前述参数 业态和规模的考虑 地理位置的考虑 季节因素的注意 资源对比法 将品类对门店的贡献与其占用的陈列资源相比较 首先按食品、非食品、家电、服饰、生鲜来对比，类别毛利额占比VS类别占地面积比 在每个类别中，再按大类进行比较 在大类中，还可以按小类、按品牌比较 解决商品结构的几个关键点 控制或标准（预估表） 对商品流动率的考核 费用与销售的关系 关注度原则 二、如何对待价格策略的问题 许多门店经营者觉得很纳闷——自己调查的价格与别的卖场不相上下，但我们的消费者却老觉得别人的东西就是比我们的便宜，到底问题出在哪里？ 许多门店一旦发现销售不理想，认为肯定是价格贵了没人要，就拼命做市调，将所有高于对手的价格全部调得比对手更低，可是这样做会导致什么呢？ 价格策略的重要性 超市吸引顾客的核心是什么？是一种低价形象 中国的消费者，尤其是二级市场的消费者，时间比较充裕而收入相对较低，所以在3-5年内，价格对消费者的吸引力是不可忽视的 超市最可怕的是给人一种“贵”的印象 价格印象绝大部分是顾客心中的感觉 价格策略的原则 原则一：不要求所有顾客认为所有商品都比别人便宜，只要求大部分顾客认为大部分商品比别人便宜 原则二：并不是越便宜越好卖，也不是什么东西都要比对手便宜，更不是什么东西都要每天市调、修改价格 原则三：区别对待敏感商品与非敏感商品 敏感商品的操作 概念：可比性强、品牌性强的商品 主要分布在包装食品、日化、日配品等类别中，并不是每个类别都有敏感商品 顾客敏感的目标性商品一般不会超过总单品数的5% 大部分顾客对价格的记忆是来自上一次购买此商品的价格，所以敏感商品的确定是由购买频率来