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台湾某公司大陆发展SWOT分析实例 一、背景说明 G公司成立于1978年，1990年在深圳设立办事处，这也是公司唯一的分支机构。共有员工约60人，深办10人。G公司是香港老资格的企业应用软件供应商，独立开发并销售面向中小型企业的GMRP产品。 公司曾获港督工业奖，香港管理专业协会优质管理奖，产品GMRP在香港／华南地区制造业有近600个安装，在香港本地同业中，居于领先地位。虽然G公司与同业相比，曾取得了不错的业绩，但发展并不能令人满意，而展望未来，更面临着许多严峻的问题。公司的董事长G先生为谋求未来的发展，在1998年底，与管理顾问M先生进行多方面的讨论，寻求制订完整的大陆发展战略。下面给出的，就是讨论的内容，和M先生所制订的示范性战略规划。 公司的董事长G先生也是公司产品的主要作者和公司的所有者。 管理顾问M先生具有丰富的制造业经验并对电脑企业应用有深入的了解，曾亲自主持实施G公司的产品。 二、对公司业务及发展的讨论 公司缔造人自己说 1.香港，包括大陆华南地区的制造业，是一个有巨大潜力的市场，但G公司十余年来，充当了市场培育者的角色，其中充满了艰辛，客户的低素质，对于资讯系统投资的模糊或错误观念，是多年来发展的一个主要的困惑。 2.发展的另一个困扰是人才问题。由G公司流出的技术人员，自行或合伙成立新公司，通过推出完全仿造的产品，是目前G公司在同一市场领域内的主要本地竞争对手。 3.国外大公司，日益注意这个市场，他们具有技术资金经验等的绝对优势，并总是买给那些最好的大客户。这些大客户通常不会计较诸如培训／服务费用等等，只有从他们身上才能获得利润，而G公司一直都是服务于那些素质低下的小客户，他们总是斤斤计较，不愿在服务上投资，因而公司也无法提供更好的服务。 4.G公司在开发自主产品的过程中，投入了几乎全部的资源，其回报是不充分的，制约了进一步的发展。 5.深圳办事处自成立以来，一直是一个成本中心而非利润中心，G董事长虽然花费了大量心血，亲自督导，但有关员工缺乏责任感，工作没有建设性，计较报酬在先，要权在先，却没有长远计划，已有的权利尚不能有效发挥，培训得有一点基础就走掉，难以理解他们心中所想，等等，概括起来，觉得G公司在大陆没有什么东西，只有７０余个客户是实在的唯一资产。 6.G公司最新制定的策略，是希望在未来的１－２年内，公司的业务额有数量级的增长，并籍此高成长性，在香港市场上市，为此在开发自己的新一代产品同时，与国际知名的大型企业软件供应商Q集团签定代理协议，并投入精英培训。同时，公司正在对组织机构作出重大调整，改为按产品划分的部门。 管理顾问说 1.在接触到几乎的所有客户的具体使用者，对于G公司的服务，均抱怨极深，如果说客户是资产，这种充满怨气的客户可能是负的资产。公司自己的调查，许多客户没有反应或失去联络，也就是说，这近７０间客户的“资产”，是要打问号的。 2.顾问了解到客户的应用状况，从比例上，多数不能全面有效运做，难以真正改进业务的状况，典型的用法是将其作为辅助、参考，所有实质“关键”运做仍然靠老的，基于纸张的人工方式，有时已使用很久的客户竟也会不时用人工的方法核对电脑的数据。发现一些客户已弃置不用。 3.顾问本人在作为用户实施期间，对与G公司的服务感受极大，几乎未得到任何实质的技术支持，深办人员基本上只能回答那些用户无法猜测的产品技术细节，培训几乎毫无用途，支持人员对管理没有认识，对自己的产品也不够熟悉，公司运做了十几年，却拿不出一套象样的支持方案或参考，技术支持人员反过来向客户学习。提供的实施方案，几乎无实用价值，所有实施关键的环节，几乎都未得到支持人员的事先指导。 4.员工观念存在重大问题，他们轻视客户，不体谅客户的立场，没有正确的服务意识，不懂得市场趋势，推销理念与手段不适合于这个特定的客户群体。 5.支持人员一方面背景经验缺乏，另一方面公司内部没有足够的培训，缺乏经验的人有时等于是由有能力和经验的客户来培训。 6.现有产品的用户手册过于简单，许多重要的资料都没有，而公司的内部实施资料也非常简单，很多基本的问题要靠技术支持人员的经验解答。 7.公司的基本产品DOS版面临着被淘汰的危险，windows版如不能及时推出，很可能在半到一年就面临急转直下的局面，预测市场上将会加速大量涌现windows版本的产品。 8.公司的产品新版本仓促推出，其重大错误给客户造成打击极大，而作出反应十分不合理，对于客户发现的问题，所表现的立场态度常常是无法被理解和接受的。 9.产品的功能问题，例如财务部分如何符合大陆的官方鉴定要求，等等。公司的合同条款，收费方式，具有许多不合理的地方。 10.许多产品技术问题，都需要原作者，G董事长自己动手，最简单的报表更改，也要拖一个星期以上。 11.推广Q集团的MRPII产品，最大的问题是人才