第八单元_领导理论与领导艺术.pptVIP

3、领导者—成员交换理论（LMX） 领导者根据与每一下级关系的亲疏和印象的好恶而施以不同风格的领导。这种关系分为两类： （1）圈内的自己人关系。 （2）圈外的非自己人的关系。 这种圈内、圈外的关系，往往在上、下级接触的早期便会形成，而且一旦建立，不易改变。 领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：态度或个性特点与领导者相似，比圈外人有更高的能力，具有外向性的个性特点。 圈内圈外关系的形成 4、目标——路径理论 目标——路径理论的概念 豪斯（ R. House）以期望—效价理论为基础，认为领导者应设法影响下级对其目标和实现目标的途径的认识。有效的领导者通过指明实现目标的途径，并为下属清理实现目标的途径中的各种障碍来帮助下属。 领导行为有效性的基础 领导的行为能否为下级所接受，就看他们是否认为这些行为能直接满足他们的需要或有助于他们未来需要的满足。领导行为对下级产生激励作用的条件： （1）能否向下级提供做出高绩效所需的指导、培训与支持，以充实他们的环境。 （2）这些行为能否使下级需要的满足跟他们的工作绩效挂钩。 领导风格类型 指示型：给下级制定计划，并给予指导。 支持型：给予下属关怀和同情。 参与型：征询下级建议，并在决策时予以考虑。 成就激励型：鼓励下属接受挑战性工作，并对下属表示信任。 影响领导效能的权变变量 下属控制范围之外的环境：任务的结构、正式权力系统、工作群体等； 下属个性特点：控制点、经验、能力、受教育程度等 路径——目标理论模型 领导风格的选择 面临结构模糊的任务或压力较大时，指示型领导会带来更高的满意度。 当任务是结构化的时候，支持型领导会得到比较高的绩效和满意度。 对能力强或经验丰富的员工而言，指示型领导被视为累赘。 组织的正式权力系统越完善、越官僚化，领导者越应采取支持型领导风格。 当工作群体内部有激烈冲突时，指示型领导会产生高的员工满意度。 内控型员工更适合接受参与型领导。 外控型员工对指示型领导更满意。 当任务结构不清时，成就取向型领导会提高下属期望水平，使他们坚信努力必然会带来成功的工作绩效。 5、领导者—参与模型 领导者—参与模型中的领导风格 1. 独裁AⅠ： 2. 独裁AⅡ： 3. 磋商CⅠ： 4. 磋商CⅡ： 5. 群体决策G ： 领导者—参与模型中的权变因素 1. 质量要求：决策质量的好坏会造成对后果的重大影响吗？ 2. 领导者的信息：领导者掌握的情况足以制定高质量决策吗？ 3. 问题结构：问题的结构性强吗？ 4. 承诺的重要性：下级是否接受此决策对顺利贯彻执行重要吗？ 5. 承诺的可能性：如果领导独自决策，预计下属会接受吗？ 6. 目标一致型：在解决此问题时，下级与领导的目标一致吗？ 7. 下属的冲突：所看中的方案会引起下级相互间的矛盾吗？ 领导者决策树模型 决策质量影响大否 （1） 领导人掌握情况完全否 （2） 问题的结构性强否 （3） 下级的接受对后果影响大否 （4） 预计下级会接受否 （5） 下级与组织目标一致否 （6） 决策会引起下级相互矛盾否 （7） AⅠ AⅠ AⅠ AⅠ AⅡ AⅡ CⅠ CⅡ CⅡ CⅡ CⅡ G G G 否 否 否 否 否 否 否 否 否 否 否 否 否 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 否 五、领导理论的前沿发展 1、领袖魅力的领导理论 2、交易型领导与改造型领导 3、 领导的归因理论 1、领袖魅力的领导理论 领袖魅力是领导人的一种个性品质，他的追随者认为这种领导人具有超自然的或至少是无与伦比的影响力，他与追随者之间靠非理性的和感情性的纽带相联系。 具有领袖魅力的关键特点 （1）愿景规划及清晰描述 （2）个人冒险 （3）环境敏感性 （4）对下属需要的敏感性 （5）反传统行为 领袖魅力的领导者如何影响下属 领导者清晰陈述一个有吸引力的愿景 对下属传达高绩效期望，并对达到这些期望表现出充分信心 通过言语和行动向下属传递一套新的价值系统，并且通过自己的行动为下属树立仿效的榜样。 通过行动诱导经常性的反传统行为，来表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。 领袖魅力领导的有效性与情景的关系 下属任务特征：任务中包含很多观念成分，或情境中带有极大压力与不确定性。 领导者在组织中的层级：领袖魅力与高层管理者而不是低层管理者的成功和失败更直接相关。 领袖魅力的领导对下属的影响多于对他人的影响。 缺乏自尊并且之以自己价值观的下属更容易接受领袖魅力的领导者影响。 2、交易型领导与改造型领导 交易型领导关心的是具体的领导事务，即领导的“硬”的一面。他们了解下属的需要，告诉下属只要按照指示去实现指定的绩效目标，便能提供所需奖酬。这种领导可能很成功，但一旦退位而