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（4）企业激励在团队精神层的探索 激发积极情感 当今企业员工职业生涯开发具有战略有效性的十大策略 1）在各个层次上将职业生涯开发规划真正融于公司总体战略规划之中； 2）加强职业生涯开发与其他人力资源系统以及其他管理环节之间的联系； 3）让职业生涯开发系统更具有开放性； 4）通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用； 5）开发和推广互教互学方法及其他集体性开发方法； 6）高度重视在职培训和开发方法的运用； 7）注意工作丰富化及横向调动； 8）注重转岗应变能力的开发； 9）在员工职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活态度问题的讨论和分析； 10）采用多种职业生涯开发方法以适应多样化人力资源开发需要，善于借鉴全球环境中企业员工职业生涯开发的先进经验。 b.怎样当一个领导锻造师 领导锻造师要帮助员工发展成长，从而赢得下属的尊敬和信赖。他们将学习一些技巧帮助员工成长为领导，而不是妨碍他们的成长。成功的领导锻造师看到自己培养的人走向更好的工作岗位、担负起更大的责任，会感到很欣慰。 c.促使部下成长和妨碍部下发展的诸因素 促使成长的三因素 妨碍成长的四因素 促使成长的三因素 C、让部下带领一个工作组去完成任务，当然这个任务决非那种意义不大的日常琐事，而是真正和企业的目标密切相关的任务。 A、一定要早点给部下 分派些富有挑战性的任务 B、让部下接触各种领导模式，员工从坏领导身上同样能学到很多，所以他们接触的领导模式越多越好，接触的领导越多，观察得越多，对他们的发展就越有利。 妨碍成长的四因素 C、条件不成熟的晋升。 A、长时间地让员工只做发挥余地不大的战术性工作，结果他们只能做一些短期的、战术性决策，而不会做长期的、战略性决策。 B、只给员工做纵向工作调动 D、只根据 短期的工作表现 来决定赏罚。 ② 管理人员的在职培训 包括工作轮换、教练、初级董事会、行动学习。脱产培训开发的基本方法包括案例研究、管理竞赛、企业外研修班、大学的有关教学计划、角色扮演、行为模仿、企业内部开发中心。 还有几种特殊的管理开发技术 管理人员的在职培训 领导者匹配 维罗姆—耶顿领导能力训练 人际关系心理分析 组织发展 ③ 高级管理人员开发 —成功的关键因素 （1） 最高经营管理者（CEO）的广泛而直接参与至观重要。 （2） 高级管理人员开发成功的企业都有清晰、便于理解的 高级管理人员开发政策和哲学。 （3） 成功的高级管理人员开发政策和战略直接与本企业的 经营战略、目标及面临的挑战相联系。 （4） 成功的高级管理人员开发活动包括三个主要因素，即 每年的接班计划；有计划的在职开发活动；企业内部 特定的经营管理教育计划加上选用某些大学教学计划。 （5） 高级管理人员开发是业务管理部门的职责，而不是 人力资源部门的职能。 （1） 激励理论综述 （2） 企业激励在基本管理层的探索 （3） 企业激励在产权制度层的探索 （4） 企业激励在团队精神层的探索 （5） 智力资源资本化的创新 2.转型体制下人力资源激励的探索与创新 传统经典理论概述 整合激励 高度激励 情感激励 （1）激励理论综述 激励的内容理论 激励的过程理论 ① 传统经典理论概述 a.激励的内容理论 ① 传统经典理论概述 需要层次论 保健—激励双因论 b.激励的过程理论 ① 传统经典理论概述 弗隆模型：激励的期望理论 波特—劳勒模型：激励过程综合理论 激励过程论的启示 高成就需要 公平性比较 产出 ：产出 投入a 投入b 个人目标 组织奖励 个人绩效 个人努力 强 化 主导需要 客观的绩效评估系统 目标引导行为 绩效评估标准 能力 机会 a.当代激励理论的整合 ② 整合激励 人力资源运营资本化管理 人力资源精神层整合管理 人力资源组织契约化管理 基本管理层 产权制度层 团队精神层 整合激励 b.以整合激励为核心的人力资源管理系统 ② 整合激励 机遇 生存条件 以承担义务为基础的领导 企业家职权 全面质量管理工厂 正常工厂 紧急情况 血汗工厂 缩小规模的工厂 高度 激励 低度 不利 形势感觉 有利 （激 励 曲 线 图） ③ 高度激励 ④ 情感激励 激励需要积极的心情 （2）企业激励在基本管理层的探索 激励机制中的绩效与薪酬 广义薪酬及类型 绩效考评体系 薪酬管理体系 努力及激励 组织 战略 工作条件 其他外部环境因素 员工知识 与技能 绩 效 薪 酬 内在薪酬 外在薪酬 满意感 期望的公平奖酬 （组织目标） （个人目标） 内在薪酬对绩效影响更直接 反 馈 ① 激励机制中的绩效与薪酬 （行