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“直销大佬”转型阵痛 　　2009年9月，恰逢中国直销立法4周年，直销业在中国的发展亦将迈入第20个年头。诚然，这是风雨飘摇的20年：无论1990年代影响深远的传销风暴以及其后的多次大规模行业整顿，还是2005年～2006年的直销立法与牌照发放，无一不关系着众多企业的生死存亡。 　　而2006年至今，注定是直销企业最受考验的3年。随着直销正式立法和牌照发放，政府监管力度逐渐加强，意味着非法传销公司及拿不到牌照的直销企业生存发展空间将越来越狭窄，业内资源整合速度势必加快。“不是整合就是被整合。”业内人士如此形容牌照定江山后的市场变化趋势。 　　然而，对于向来以中国直销行业领军者自居的直销巨头安利来说，2006年12月拿到直销牌照，正式身处在阳光下，只是通过了这场考验的第一关。随之而来，尚要承受的是因应政府要求取消团队计酬模式后，大量经销商、基层直销人员因利益损失而快??流失的阵痛。 　　而与此同时，“直销黑户”也在利用巨头们转型的时机大肆扩张，吸纳频繁流动的直销人员，使发牌后的直销市场仍处在黎明前的相对混乱状态之中。 　　显然，业界更长远的关注焦点是，在直销市场真正步入正轨之前，安利这一庞然大物能否顺利度过转型阵痛；又能否在阵痛期继续保持行业内的领航地位，使市场不至于在所谓的“同一起跑线”上被重新洗牌。 　　日前，安利(中国)凭借其为营销人员创办的培训机构，获评《哈佛商业评论》第三届“管理行动奖”优秀奖。颁奖礼后，记者就其直销转型阵痛及管理问题对话安利大中华区副总裁、太中华及东南亚地区培训中心院长刘明雄。 　　《南风窗》：直销立法后，安利的整改方案一直备受关注，从2006年12月安利获牌至今已有近3年，整改的整体成效已完全凸显? 　　刘明雄：安利依照政府的法规整改后，现在一共有3个营销渠道，一是直销，二是经销，还有就是店销。这3年我们g在认真地做这3个渠道的建设，现在安利在全国已经有200多家店，未来还会开新店。销售比例大概是直销占60％，经销占30％。除此之外，我们也按照政府要求对计酬方式作了相应调整，在9％-27％的范围内对营销人员进行计酬。 　　我承认刚开始安利是因为政策需要才被迫进行这些改变，对新的营销模式也不太适应。就以开店为例，直销本来就是走无店铺销售路线的，开店既要增加人员佣金，又要承担营运费用，可谓无奈之举。 　　但后来我们发现，中国人有一个根深蒂固的思维：跑得了和尚跑不了庙。因为现在到处都能看到安利的店，不仅店销在各个城市开始发展起来，对直销也有所促进。经过这几年的发展，现在营销人员和各种系统都上了轨道，甚至连安利台湾、马来西亚、泰国甚至欧洲等地的分公司也开始模仿中国市场，尝试开店。在这点上，可以说是因祸得福吧。 　　 　　直销员靠管理和激励 　　 　　《南风窗》：据说计酬模式的改革曾使安利直销员大量流失，而直到现在，依然有人质疑安利内部是否仍变相保有团队计酬模式。那么这两年安利直销员的流动率有何变化? 　　刘明雄：安利现在绝对没有团队计酬。我举个例子吧，大家一起玩捉迷藏，一个小个子可以轻易地躲在沙发后而不被发现，但一个巨无霸在这里却无处可藏。安利拥有6000多员工，200多家店铺，数十万营销人员，无论在政府还是公众眼里都足够大了。如果我们有团队计酬，是不可能瞒得住的。 　　计酬方式的改变，确实对安利营销人员的收入有很大影响，我们经历了一段阵痛期，很多营销人员对安利事业，甚至对这个公司失去了信心，直销员大量流失。在那个节骨眼上出现这样的情况，也是很正常的。 　　对此我们可以做的只是加强品牌建设，这几年安利都投入很多经费做广告和品牌，显然现在知道纽崔莱的人比3年前多了很多。这个世界就是这样的，产品不好卖时，肯定需要多一点的酬劳来激励营销人员，当产品更好卖了，他们也就渐渐接受了计酬方式的改变。更何况，这也不是公司想要改的，游戏规则是这样，你想要在这个市场生存就只能遵守，别无他法。庆幸的是，这两年情况已有改变，加入安利的直销员人数已经远远多于退出的人。 　　《南风窗》虽然安利已经获得了直销牌照，但我们看到当年传销泛滥的阴影犹在。首先很多人现在仍分不清获牌的直销企业与传销的本质区别，其次安利直销员的素质和营销手法依然广受诟病。你是否认为这是安利获牌后依然很难完全摆脱公众某些负面印象的重要原因? 　　刘明雄：是的，就在刚才坐的饭桌上，旁边一家获奖企业的负责人就问我，你们到底是直销还是传销。我向他解释，直销和传销主要看两个区别：第一是产品，直销企业是真正研发销售产品的，而传销企业根本不打算把产品卖给消费者，他们的产品只是拉人头的幌子，价格往往是市价的10倍、20倍；二是入门门槛，传销入门时往往要缴纳高额费用，或者购买高额产品，它真正的目的就是赚这笔“人头费”。 　　很多人感觉安利的