成本控制与管理课件13作业成本法与作业基础管理专题.pptVIP

作业成本法(ABC) 作业基础 管理(ABM) (3) 管理高（低）服务成本的客户 高 高 低 低 服务成本 实现的净利润 收益 损失 消极被动型 产品重要 与供应商的良好配合 高服务成本、高费用 积极争取型 设法提高购买力 低价、且定制特色多 价格敏感，但很少有特殊要求 图3-8：客户特征矩阵 对于双低或双高客户，以ABC计算的客户服务成本为基础，运用菜单定价，使公司成为一个低成本的且有差别的供应商。 对于左上方客户，很容易受竞争者的蚕食，应准备提供适当的折扣刺激或专门服务，确保其忠诚。 作业成本法(ABC) 作业基础 管理(ABM) 6.00美元 供应商表示的价格 0.10美元 订单规模折扣 0.12美元 竞争折扣 5.78美元 发票价格 0.30美元 付款条件和折扣 0.37美元 年销售量奖金 0.35美元 发票外的促销 0.20美元 合作广告 0.9美元 运货 3.66美元 实际价格 图3-9：从标价到赚得的实际价格之间的价格瀑布 对于右下角客户，通过内部作业与企业流程改进、公司与客户之间更好的合作、变更定价安排使其向左上方移动。 作业成本法(ABC) 作业基础 管理(ABM) (4) 管理无收益的客户 通过定价创新和流程创新通常可以成功地将无收益客户转变为有收益客户。但如果仍停留在无收益状态公司是否应该放弃他们呢？ 回答是明确的：还不能！ 有些无收益客户可能是公司相对较新的客户，ABC揭示的最初的损失也许是对赢取新客户的投资的一部分。 有的无收益客户也许给予公司无法用ABC服务成本量化的好处。如有些公司以其苛求供应商的质量和表现出名，拥有它们做客户可以发挥对其他客户的杠杆作用。这时损失可以看作是促销成本——例如为大长江集团供货的电喇叭生产商。此外，难以量化的好处还包括学习机会。苛求的客户向供应商说明新的管理过程、设备和技术，以使其有能力满足客户的需求而不增加过多成本。这时，为满足客户而产生的损失可以看作有关生产和后勤过程的教育成本。 (5) 炒掉客户 通过拒绝给予折扣、减少或取消营销和技术支持，让客户自己炒掉自己。 成本会计概 论 作业成本法(ABC) 作业基础 管理(ABM) 三、供应商关系及其选择 1. 供应商关系 历史上，企业同供应商的关系曾经是以一种疏远的对抗性模式运行。 企业通过实际采购价同标准成本的差异衡量采购经理的绩效。这导致采供经理通过如下方式减少不利的价格差异： 大批量采购，以获得大量折扣 从质量、可靠性和交货表现不算突出的边缘供应商那里采购 从本国远距离的供应商那里采购，特别是如果货运成本不受单独运输的影响，那么这提供了稍低一些的价格 从低工资国家中的供应商那里采购 从由于对技术和系统投资不足而具有底管理费用的供应商那里采购 从具有有限的工程和技术资源的供应商那里采购 作业成本法(ABC) 作业基础 管理(ABM) 上述这类行动表面上降低采购价格，实际上却导致了如表3-2所示的采购作业的高成本。 接收原材料 检查原材料 发回原材料 搬运原材料 存储原材料 废弃旧材料 订购原材料 因为购进了（未被发现的）有缺陷的原材料而导致制成品的废弃或重做 由于原材料晚交付而导致生产推迟和调整 加急准备原材料，避免因原材料晚到而停工 设计、编写和决定原材料的规格要求 支付原材料采购费用 表3-2：采购作业 当前，企业同供应商建立长期战略合作关系，使供应商参与到以降低公司原材料采购总成本为目标的关系中来。 作业成本法(ABC) 作业基础 管理(ABM) 2. 选择供应商 最好的供应商是那些能够以最低总成本而非最低价格发送货物的供应商。原材料总成本（也称所有权总成本）包括采购价格加上所有采购相关作业的成本。 选择供应商所用到的原材料总成本除了包括会计核算中的进料成本外，还包括其他与该材料采购相关作业的成本。 一些大公司已经利用基于ABC的详细描述所有权总成本的精细供应商评级系统进行供应商评价。 质量缺陷成本 , 1.06 生产延迟成本, 0.53 加急整备,0.22 间接成本*, 0.45 购买价格, 2.5 质量缺陷成本 生产延迟成本 加急整备 间接成本 购买价格 图3-10：原材料总成本的一个例子 *间接成本包括接收、检验、搬运、仓储、处理、运输和采购作业的成本。 作业成本法(ABC) 作业基础 管理(ABM) 某企业选定供应商甲、乙、丙进行评价。他们所提供的商品的价格分别为150元、145元和154元。假定购买数量为4000单位，分100次购买。 供应商的表现如下：供应商甲出现7次送货不及时，5次数量