第4讲 组织设计.ppt

第三篇 组织 第8章 组织设计 寓言故事：弥勒佛与韦陀 去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，而它的背面，则是黑头黑脸的韦陀。 但相传在很久以前，他们并不在同一庙里，而是分别掌管不同的庙宇。弥勒佛热情快乐，所以来的人很多，但他什么都不在乎，总是丢三落四，没有好好的管理财务，所以依然入不敷出；而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过于严肃，搞的人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火时发现了这个问题，就将他们放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作下，庙里呈现一派欣欣向荣景象。 请考虑以下两种物质有何关联？ 两种物质都是由碳原子构成的，但两者的性质却有天壤之别。造成这种差异的根本原因是原子间结构的不同。 社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工和协作关系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。 结论： 无论是自然界还是社会领域，事物的结构在一定程度上决定了其功能或效能。 第一节 组织与组织设计 范例 老王经过一家人的共同努力，将自家的一 个小杂货店发展成为一中型的百货商场。按 理说，一家人应该高高兴兴才是，但现在的 老王家却充满着火药味。事情是这样的：老 王与小王就百货商场设还是不设职能部门争 吵开了。老王认为，自己经营小百货有经 验，没有必要搞那些花架子，儿子学的那些 东西对自已的经营没有什么用处。 小王则根据自己在财经大学学过的《管理 学原理》，坚持要按照组织结构的设计要求 来设置职能部门。他认为，父亲思想太陈旧、 古板，不懂得运用科学来管理，应该洗洗脑 子，接受一点新观念，用一些新方法。两人 争议了大半天，谁也说服不了谁。 对老王与小王争议的问题，不是三言两语就能解决得了的。在解决问题之前，我们得对组织有一个较为明明白白的了解，这样，才能使我们的建议有说服力。我们在中学已经学过，低等生物的运动仅需细胞之间甚至细胞之内的直接联系就能达到目的，高等动物则必须借助一定的结构才能完成。 一、组织设计的必要性分析（Organization design） 1、定义 ——对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 2、必要性 （1）组织活动内容的日趋复杂，以及参与活动的人员的数量不断增加； （2）外部环境条件日趋复杂。 组织设计的目的 1、通过创构柔性灵活的组织，动态反映外在环境变化的要求。 2、在组织成长过程中，有效积聚新的组织资源，协调组织内部关系，有效保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 二、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 基本概念 组织结构 ——组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 （1）复杂性（Complexity) （2）规范性（Formalization) （3）集权性（Centralization) 职权（Authority） ——管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。 职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关。 基本概念 1、直线职权（Line authority） ——给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 每个管理者都对他的下属拥有直线职权，但并不是每个管理者都处于直线职能或职位中。 2、参谋职权（Staff authority） ——支持、协助直线人员，为其提供建议，并减轻他们的信息负担。 3、职能职权（Functional authority） ——主管人员为了改善和提高管理效率，更好地发挥组织内各种职能专家的作用，而将本属于直线主管的一部分直线职权授予参谋部门负责行使的权力。 职能职权是由直线职权派生出来的，并通过直线主管授权实现的一种特殊权力。 注意：现实中经常发生直线专权、参谋越权的现象。 直线与参谋、职能职权的矛盾 保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。 参谋职权的无限扩大，容易削弱直线人员的职权乃至威信，破坏了统一指挥的原则。 职能职权的无限扩大，则容易导致“多头领导”，破坏命令的统一性。 如何处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系 各级管理人员的职责都兼具直线、参谋或职能的因素。 直线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实施，是保