创造传说华为人力资源体系分享!.pptVIP

2005年3月15日 分享彼此 感受存在价值－Ben 分享彼此 感受存在价值－Ben 一、华为人力资源体系成长历程 组织架构 形成历史 借用理念 组织架构 架构诠释一 人力资源委员会 华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，一直往下，组成五级委员会。 委员会是决策和评价的机构，让每一个人发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。 行政与业务关系分离 人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政和业务关系分离”。干部部的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，业务管理归人力资源管理总部。 懂业务的HR 各系统干部部的成立，形成了“一把手管业务，二把手管干部”的局面，相互依存，共同发展，彼此成为业务伙伴关系。 架构诠释二 公平与效率之源：考核薪酬处 考核与薪酬相结合，相互推动，使得考核得到有效推行，薪酬体系落地。 员工职业化能力助推器：任职资格管理部 培训中心归此部门管理，培训就有了依据和发展空间，解决了众多企业培训无法真正转化为员工能力的问题。 人与岗位的匹配：招聘调配处 “面试资格人“制度，优秀员工轮岗，等造就了华为员工的优秀素质。 狼群训练营：员工培训中心 强化公司心理契约，给员工洗脑。 精明强干：人事处 整个公司负责人事事务管理的仅有4人，一切通过系统和外包来解决。 持续的鼓励：荣誉部 企业文化落地依靠此部门的不懈努力：经常发荣誉奖＋先进典型事件报道＋专家辅导 二次创业（实施人力资源管理体系后的状况） 提高人均效率，培养职业化队伍： ??? 员工总数 24000多人，85%大学以上学历 ?? 已经建立任职资格体系、薪酬体系、员工素质模型及人力资源管理基础平台 绩效管理强调责任结果导向，对组织目标负责、对客户负责 完善的培训体系，以资格标准为牵引，培养职业化队伍 将“末位淘汰”作为一种长期机制，持续优化组织 人力资源管理体系创造传说 高效的薪酬激励制度＋高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两大法宝。 任职资格体系疏通了职业发展道路； 考核方法保证了竞争的公平； 荣誉部使员工的斗志可以持续的保持下去； 人事处提供了高效的基础服务； 世间之事：均怕“认真”二字 形成历史 一次创业 94版华为员工手册：脚踏先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，我们是一支诚实向上的力量。瞄准美国的先进技术，学习日本的优良管理，溶进德意志民族一丝不苟的敬业精神，发展中华民族的优良传统。高水平，高素质地建设自己的队伍，更好地服务于祖国和人民。 当时现状：96年时销售额已超过50亿，队伍越来越大，由销售人员引发的激励问题开始全公司蔓延，急需要人力资源管理强化。 和君创业分析：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。 结论：出台了华为基本法，为HR管理定下了基调：从理念到执行。 二次创业 引入HAY，形成核心的薪酬与绩效考核体系； 并逐步发展了任职资格体系。 借用理念 战略决策机制：人力资源委员会 业务伙伴关系：干部部 激活沉淀层：末位淘汰（5％的人需要淘汰）－压强策略 对事不对人：考核无处不在，以流程为主。 干部管理四象限：责任结果＋品德 只改良，不折腾：三讲三不讲，小改进，大奖励，大建议，只鼓励 组织的成长比员工的成长更重要：设计职业发展通道，不谈职业生涯设计。 对每个HR的价值： 利益共同体 在服务的大前提下执行 二、成功启示－核心模块介绍 考核与薪酬体系 职业化评价体系：任职资格 潜能评价体系：素质模型 1.考核与薪酬体系 华为某部绩效考核节选 1、任职绩效 【指标名称】任职绩效 【指标定义】通过对考评满意度、 组织绩效提升率、 任职绩效管理体系落实效果（规范性、政策 执行）三个指标的测评，考核业务部在任职绩效体系建设和管理各方面的综合情况。 【设置目的】牵引部门加强任职绩效体系建设和管理，提升业务部和员工的工作绩效 【计算公式】任职绩效=考评满意度×0.3+组织绩效提升率×0.4+ 任职绩效管理体系落实效果（规范性、政策执行）×0.3 【计量单位】百分制 【统计周期及时间】季度 【统计部门】干部部考评认证办 【考核对象】业务部 【统计方法】由分指标加权生成 【指标名称】考评满意度 【指标定义】员工对季度考评/年终评定的满意程度 【设置目的】牵引部门提高考评满意度 【计算公式】考评满意度=（“满意”人数+“一般”人数×0.5）/ 参加考评总人数×100% 【计量单位】百分制 【统计周期及时间】季度 【统计部门】干部